Токсичные люди
Чем больше людей лезет в вашу жизнь, тем быстрее она дает трещину: действительно, в мире есть большое количество «токсов» – людей, которые стремятся, сознательно или неосознанно, нарушать границы окружающих, манипулировать эмоциями, пугать или унижать. Для защиты – перехватывайте контроль в разговоре, меняйте тему, говорите о собеседнике, а не о себе. Можно применить известный аргумент профессора Преображенского: «Просто не хочу». Не пускайтесь в объяснения – манипуляторы принимают это за проявление слабости. Исследования показали, что если внедрить в команду одного человека с неконструктивным поведением, то ее эффективность упадет на 30–40 %. Поэтому важно не только наличие сильных участников, но и отсутствие слабых.
Многие люди очень остро воспринимают критику, но это неотъемлимая часть нашей жизни. Бывает деструктивная критика, которая направлена против нас лично и обычно эмоционально окрашена, обесценивает нас, фокусируется только на негативных сторонах, не дает шанса исправиться. Но критика может быть и конструктивной, по сути – обычной обратной связью. Чаще всего она направлена на решение проблемы, а не против вас, несет позитивный заряд, дает возможность исправить, ободряет и вдохновляет на решение проблемы.
Если критика деструктивна, то не усиливайте проблему, защищаясь или критикуя оппонента. Ведь критиковать вас могут и не за дело, а лишь пытаясь утвердиться за ваш счет. Вы можете прервать разговор, подчеркнуть несогласие или сказать, что на досуге подумаете над услышанным. А если вам комфортнее – можете и проигнорировать сказанное. Если вы действительно ошиблись, то признайте вину и извинитесь. Поблагодарите за замечание и подробно расспросите человека. Так или иначе, вы имеете право на ошибку: не ошибается лишь тот, кто ничего не делает. А умение честно признать свои ошибки и исправить их – это черта действительно уверенного в себя человека.
Среди людей, с которыми вы общаетесь, отметьте тех, общение с которыми делает вас счастливее и вдохновляет, и тех, кто лишь вытягивает вашу энергию. Запланируйте конкретные шаги, чтобы увеличить время общения с первыми, а со вторыми – максимально сократить и формализовать.
Феномен подчинения. Ученые считают, что склонность к подчинению сформировалась в процессе эволюции и заложена в нас генетически, ведь выживали наиболее слаженные группы, подчиняющиеся своим лидерам. Вообще, подчинение авторитету, будь то старшие по возрасту люди, родители, представители власти или религии, считается добродетелью и воспитывается с самого детства в подавляющем большинстве культур. Помимо эволюционной предрасположенности, мы проходим огромную школу подчинения в детском саду, школе, армии. Все эти структуры, так или иначе, принуждают подавлять свои желания и импульсы, обесценивают собственное мнение и инициативу. Возможно, никто специально такой цели не ставит, но в совокупности все воспитательные средства сильно подавляют волю человека. В результате многие взрослые люди автоматически подчиняются любому, кто представляется им авторитетом.
Мы недоверчиво относимся к этому факту и считаем, что сможем воспротивиться преступному приказу, но реальность – кусается. Пример фашистской Германии показывает, что всего за несколько лет можно без прямого принуждения заставить людей выполнять самые ужасные вещи ради «общего блага». При этом большинство само берется за работу, ведь они «ничего такого не делают, а только выполняют приказ». В послевоенные годы широкое исследование феномена подчинения начал психолог Стэнли Милгрем, который показал, что большинство людей, подчиняясь даже вымышленному авторитету, нанесут другому человеку прямой вред, вплоть до смертельного.
Яркой демонстрацией нашей склонности некритично подчиняться является серия преступлений, связанных с телефонным терроризмом, произошедшая в период с конца 1990-х до начала 2000-х в США. Обычно в закусочную звонил незнакомец, представлявшийся полицейским, и просил менеджера, ответившего на звонок, помощи в задержке «преступницы», которой чаще всего была одна из сотрудниц. Затем аноним давал указания раздеть «подозреваемую», обыскать, заставить прыгать и ряд других грубых издевательских команд. Большинство менеджеров делали все, что сказал им псевдо-полицейский, а «подозреваемые» подчинялись телефонному приказу от неизвестного лица. Известно о 70 таких случаях в 30 штатах.
Чем выше склонность соглашаться, тем выше риск злоупотребления властью, коррупции и искажения реальности. Лидер, привыкший добиваться слепого подчинения, вскоре утрачивает связь с реальностью и, лишившись обратной связи, начинает делать все больше ошибок. Если лидер берет всю ответственность и инициативу на себя, то его подчиненные, соответственно, будут вести себя безответственно и безынициативно.
Молчаливое согласие большинства является той средой, где гибнет возможность развития: принуждая и запугивая, не стоит ждать от работников улучшений, идей и прорывных решений.
Конечно, умение подчиняться и точно выполнять распоряжения очень важно для эффективной работы сложных систем. Без лидера и единоначалия работа организаций и компаний может быть парализована бесконечным обсуждением и анализом. Но подчинение должно быть не слепым, а осознанным, а в противовес должен быть развит навык осознанного неподчинения.
Осознанное неподчинение
Осознанное неподчинение – это умение возражать приказу, оставаясь в рамках правил и вежливости. Так будущие ученые должны познать критическое мышление, студенты – вступить в дискуссию с преподавателем, пилоты самолета – уметь оспаривать приказы капитана.
Анализ ряда авиакатастроф показал, что их причиной был приказ капитана, а второй пилот, имевший возражения, боялся их четко выразить и защитить свое мнение. Поэтому в современных обучающих программах всех членов экипажа учат проявлять достаточную настойчивость, чтобы привлечь эффективно решать возникающие проблемы.
Любой лидер, если он действительно уверен в своих силах и хочет развития своей организации, заинтересован в том, чтобы иметь перед собой адекватную картину мира и обратную связь, чтобы его подчиненные умели осознанно подходить к выполнению задач. Это может уберечь от серьезных ошибок.
В книге «Осознанное неподчинение» Айра Чейлофф приводит пример с новенькой медсестрой, получившей приказ ввести препарат. Сестра знала, что он может быть фатален в данном случае и сказала об этом врачу, на что получила ответ «не ваше дело, вводите». Не вступая в прямой конфликт, она подготовила капельницу и обратилась к врачу, чтобы он лично открыл зажим на ней, так как она не будет это делать из-за возможных осложнений. Этого было достаточно, чтобы врач прислушался и изменил свое мнение.
В повседневной жизни человек с властью и авторитетом может просить или требовать вас сделать что-то плохое, руководствуясь даже хорошими намерениями. Спросите себя, имеет ли этот авторитет достаточную компетентность и легитимен ли он? Принесет ли выполнение данного распоряжения пользу или вред? К осознанному неподчинению нужно подходить творчески: можно запросить приказ в письменном виде или привлекать мнение других авторитетов. Находите союзников и начинайте возражать как можно раньше, до формулировки конкретного задания или приказа. Принимая решение о выполнении, ориентируйтесь на высшие ценности, не позволяйте вежливости или субординации заставить вас согласиться. Уточняйте приказ, оценивайте его безопасность, законность и практичность, предлагайте альтернативные возможности и сценарии.
