Диаграмма на с. 70 показывает разницу между последовательным выполнением отдельных операций и более эффективной системой, когда операции выполняются параллельно.
На диаграмме видно, сколько времени можно сэкономить при приготовлении одной порции напитка. Если вы готовите 6–7 чашек одновременно, эта доля резко возрастает, и именно в этом секрет мастерства хорошего бариста.
Когда проходимость заведения начинает расти, неизбежно встает вопрос: что тормозит вашу работу – оборудование или рабочий процесс? По моему опыту, с помощью двухгруппной машины два бариста могут приготовить около 1000 чашек кофе за восьмичасовой рабочий день (третий работник подменяет их во время перерывов), а это около 125 напитков в час, или чуть менее 20 кг кофе в день, – для тех, кому удобнее оперировать показателями такого рода. Мы рассматриваем ситуацию, которая не требует работы с кассой, а кофе продается только навынос, без обслуживания столиков. В реальном кафе вы при самом благоприятном раскладе сможете приготовить около 700 чашек, максимум 800.
Мы поняли это на выставке-ярмарке, где работали с девяти утра до пяти вечера на одного заказчика, то есть не тратили время на расчеты с покупателями, что требует привлечения дополнительного персонала. Мне приходилось общаться с людьми, которые готовят 250–300 напитков в день и говорят, что им не хватает бариста, кофемолок или более мощной кофемашины, чтобы удовлетворить спрос, но на самом деле чаще требуется совсем другое.
Главный вывод, который я сделал для себя: надо изолировать людей, которые готовят кофе, и посмотреть, что тормозит их работу. Приходится ли им обслуживать столики? Занимаются ли они пополнением запасов? Принимают ли заказы, работая с кассой? Разумеется, кто-то должен делать это, но, если вы успеваете приготовить всего 300 чашек в день, нужно освободить бариста от других обязанностей, иначе результаты вашей работы серьезно пострадают. Безусловно, персонал должен работать в режиме многозадачности, но к бариста это относится в последнюю очередь, ибо от их производительности зависит масштабируемость вашего бизнеса.
При правильной организации рабочего процесса команда бариста справляется с работой играючи даже при высокой загрузке – вы работаете на одной машине плечо к плечу, почти не разговаривая, но постоянно обмениваясь информацией. Это потрясающее ощущение. Примером может служить система, которую я внедрил в первой кофейне, где работал сам. У нас не было табло, и нам приходилось действовать по памяти. Используя бумажные стаканчики, мы разработали особый код для обозначения заказанных напитков.
Если посетитель заказывал американо, мы ставили на машину большой бумажный стаканчик. Если был заказан капучино, мы переворачивали его вверх дном, так, чтобы логотип был обращен наружу. Если логотип был развернут в нашу сторону, требовалось приготовить латте. Для эспрессо мы использовали стаканчик поменьше – если был выбран сингл, мы закрывали его крышкой. Мы продавали кофе только навынос, поэтому все напитки были в бумажных стаканчиках, и даже если у нас накапливалось десятка два заказов, мы безошибочно готовили нужные напитки, используя изобретенный нами код. Посетители часто спрашивали, как это нам удается. Мы отвечали, что у нас феноменальная память.
Бывает, что бариста не желают выполнять более прозаические задачи вместе с остальными и отказываются заниматься чем-либо другим, кроме приготовления кофе. Чтобы решить эту проблему, нужно отделить людей от роли: позвольте двоим работникам исполнять «роль» бариста, но имейте в запасе несколько человек, которые могут их подменить. На практике в течение одной смены этим могут заниматься четверо, но каждый из них в отведенное время только готовит кофе. Когда его сменят, он может стоять на кассе, вытирать столики или обслуживать посетителей.
Трехгруппная кофемашина, на мой взгляд, становится нужна, когда вы продаете 400 чашек в день и более, при меньших объемах вам вполне хватит двухгруппной. Однажды мы обслуживали мероприятие. У нас была трехгруппная машина, и за восемь часов мы приготовили 1200 чашек, а это значит, что двухгруппная за те же восемь часов выдала бы всего лишь на 17 % меньше (хотя число групп было бы меньше на 33 %).
Важно помнить, что на этой машине все равно будут работать только два бариста, а если поставить рядом еще одного человека, все трое начнут мешать друг другу. Мне приходилось видеть кафе, где стоят восьмигруппные машины – этакие кофейные монстры, но даже в часы пик сложно работать на такой машине втроем, поэтому число групп редко становится фактором, который напрямую влияет на производительность.
Если вы продаете более 600 напитков в день, я бы рекомендовал обзавестись второй машиной – если есть основания рассчитывать, что при увеличении производительности вырастет и спрос. Проблема в том, что для работы на этой машине вам придется нанять еще двух человек, поэтому прикиньте, сколько напитков они должны готовить, чтобы оправдать эти расходы. Вполне возможно, что такой шаг не увеличит вашу прибыль, поэтому отнеситесь к нему серьезно.
Прежде чем тратить деньги на оборудование или персонал, задумайтесь, как организован ваш рабочий процесс. Взглянуть на себя со стороны и понять, что можно делать лучше и эффективнее, очень непросто – особенно когда вы сильно загружены. Если вы попросите усталых, вымотанных людей готовить больше кофе, им может показаться, что их не ценят, поэтому будьте осмотрительны, формулируя вопросы.
Проанализируйте методы работы, которые вы применяли до сих пор, – любую задачу можно выполнять лучше, если хорошенько продумать процесс. Будьте реалистом. Если вы будете нанимать новых людей, с ними придется делиться куском пирога, и, хотя работать продуктивно в их интересах, вы должны вознаградить их за труд.
Пару лет назад мы устроили у себя в кофейне соревнование бариста. Участники должны были приготовить десять напитков в соответствии с определенными требованиями и подготовить заказ к подаче. Мы учредили приз для того, кто сделает это быстрее всех. Два наших главных бариста сделали это за 15–16 минут, а остальные приотстали.
Незадолго до этого мероприятия мы взяли на должность бариста новенькую. Мне казалось, что она многовато суетится за стойкой, а когда в кофейне людно, работает в черепашьем темпе. Когда она взялась за дело, я с тревогой подумал, что сейчас мы станем свидетелями катастрофы. За три минуты она не успела приготовить даже одну чашку, и я разволновался не на шутку.
Однако после первой чашки стали появляться следующие напитки, сначала медленно, потом по два и по три одновременно. Все они были безупречны и полностью соответствовали стандарту. Когда она поставила на стол последнюю чашку, не прошло и 11 минут. Все были потрясены. Мы получили хороший урок. Работник может казаться расторопным – а произвести такое впечатление несложно, – но очень часто тот, кто действует медленно и методично, работает более продуктивно, делает меньше лишних движений, допускает меньше ошибок и в конечном счете готовит напитки быстрее. Мы часто говорим людям за стойкой: не пытайся работать так быстро, как только можешь, потому что ты не можешь.
