Когда людей слишком много, сразу чувствуется – здесь что-то не так, и посетители улавливают это очень быстро. Когда людей столько, сколько нужно, они действуют слаженно и целеустремленно, обдумывая каждую мелочь, и это заметно улучшает сервис.
На еженедельных собраниях группы руководства мы первым делом обсуждаем процентную долю расходов на персонал. Это один из тех вопросов, о которых нужно говорить с людьми открыто, – конечно, им вовсе не обязательно знать, сколько зарабатывает каждый, но они должны понимать, как их работа влияет на условия труда и зарплату.
Среди прочего озвучивается следующее:
• Если ваши коллеги работают непродуктивно, это напрямую отражается на вашей зарплате.
• Получить прибавку можно лишь тогда, когда это позволяет процент расходов на персонал.
• Все должны быть предельно внимательны к новичкам, которых мы взяли на испытательный срок.
• Если обороты растут и доля расходов на персонал падает, появляется возможность повысить зарплату.
Когда процентная доля расходов на персонал увеличивается, мы устраиваем собрание, чтобы ввести людей в курс дела и принять меры, которые помогут нормализовать ситуацию. Если вы аргументированно объясните свои действия, вы будете удивлены, как охотно персонал подключится к решению проблемы. Люди бывают весьма изобретательны, когда жизнь вынуждает их искать новые решения, и зачастую работники предлагают новые способы выполнять работу лучше и быстрее.
Я считаю, что такой уровень расходов на персонал не только благоприятен для ведения бизнеса, но и может использоваться в интересах персонала. Если в течение квартала мы удерживаем расходы ниже запланированной цифры, у нас появляется возможность дать людям прибавку к зарплате. Я исхожу из того, что 32 % оборота – это деньги персонала и, если мы тратим всего 29 %, у нас есть все основания вознаградить людей за усердный труд.
За семь лет существования кофейни на Гранд-Кэнэл-стрит я выявил необходимость инвестировать в человеко-часы. Когда кафе открывается, обычно оно укомплектовано персоналом ровно настолько, сколько нужно, чтобы готовить и подавать определенное количество чашек кофе. Проблема в том, что стремление владельца контролировать расходы мешает ему развивать бизнес, и на определенном этапе он должен вложить средства в наем новых людей.
Если кафе продает 200 порций напитков в день и там работают всего два человека, скорее всего, оно приближается к точке, в которой ожидание затягивается, а качество страдает. Прежде чем нанимать третьего работника, владелец бизнеса хочет выйти на 300 порций в день, поскольку такой объем продаж позволит оплачивать работу еще одного человека. Проблема в том, что в этом случае 100 человек, которых он обслужит дополнительно, вряд ли придут в кафе снова, ибо сервис оставляет желать лучшего, а очередь слишком велика. И здесь он получает шах и мат.
Если ваш бизнес развивается, наступает момент, когда нужно вложиться в человеко-часы, чтобы выйти на следующий уровень. Разумеется, мобилизовав все ресурсы, вы можете увеличивать темп, стимулировать изобретательность людей и повышать их профессионализм, но это не обеспечит вам стабильную прибыль.
По моему опыту, эта схема работает так:
• Расходы на персонал высокие.
• Оборот растет.
• Расходы на персонал низкие.
• Кофейня переполнена.
• Инвестиции в персонал.
• Расходы на персонал высокие.
Расходы на персонал имеют любопытную особенность – для каждого случая они свои. Владелец кафе должен представлять стандартные показатели в отрасли, но индивидуальные пределы погрешности вы определяете сами. Условия, в которых вы работаете, отличают вас от других, поэтому установите собственную планку, ориентируясь на общие принципы.
Какие факторы могут отличать вас от других:
• Стабильная и предсказуемая загрузка в течение дня – без простоев.
• Больше посадочных мест, чем в других кафе.
• Доступ к уникальному высокодоходному продукту.
• Необычайно высокие или низкие налоговые ставки.
И, хотя мы говорим об осмысленном объективном процессе ведения бизнеса, свою роль здесь играет и человеческий фактор. Определив оптимальный для себя уровень – не максимум и не минимум, – вы это почувствуете. Для меня это очень важно, и, хотя я мог бы повысить свою прибыль на пару процентов, заставив людей затянуть пояса, я понимаю, что в долгосрочном аспекте жизнеспособность моего бизнеса зависит от благополучия персонала.
Учет и контроль
Я веду в 3fe очень простую таблицу, которая помогает мне изо дня в день следить за тем, как идут дела. Жаль, что я не додумался до этого намного раньше. В ней нет ничего сложного, но она показывает динамику ключевых показателей нашей работы, и я настоятельно рекомендую тем, кто открыл свою кофейню, завести для себя нечто подобное.
Если вы пока не знакомы с такими таблицами, попросите кого-нибудь из своих друзей помочь вам – и тогда вы будете держать ситуацию под контролем, ничего не упуская. Со временем мой вариант стал более сложным, и наверняка это произойдет и с вашим, но суть дела от этого не меняется.
Благодарности
В первую очередь я хочу выразить признательность членам моей семьи. При их поддержке я смог написать эту книгу, и все, чего я достиг, стало возможным благодаря их силе, терпению и изредка – критическим замечаниям.
Моя жена Ивонна не только всячески поддерживала мою затею, но и помогла продержаться первые несколько месяцев: в свой обеденный перерыв она ежедневно приходила мыть посуду в мини-кафе, которое я обслуживал в одиночку. Она обладает бесконечным терпением и всегда готова прийти мне на помощь.
Забавные выходки Оскара, Даллана и Бойна помогают мне расслабиться, Джилл возглавляет группу поддержки, а Иэн, воплощение непоколебимой силы, служит мне примером. Мои родители научили меня всему, что позволило мне воплотить в жизнь свои планы, и без Лео и Гер я не добился бы столь многого. Спасибо, что вы научили меня видеть важное и смеяться над прочим.
Стиву Лейтону, который рискнул поддержать меня, когда мог найти занятие получше, я благодарен за то, что он стал мне другом и деловым партнером. Я до сих пор отрицаю, что работал официантом в коктейль-баре, когда с ним познакомился.
Бизнес не был бы бизнесом без Тревора О’Ши, Косимо Либардо и Джеймса Хоффмана, которые поддерживали меня, давали мне советы, сочувствовали – а порой задавали хорошую взбучку.
Спасибо Питу Уильямсу, Мэтту Пергеру, Деклану Багналлу, Фионе Макхью, Рейчел Ферт, Дэну Хегарти, Полу Стэку, Геру О’Донохоу, Питеру Дор-Смиту, Дэвиду Уолшу, Эрин Мейстер, Карлу Перди, Дженн Руголо, Мартину Кирнану, Стефану Моррисси и моим сокурсникам и преподавателям в Школе бизнеса Майкла Смерфита – за советы и отклики в процессе создания этой книги, и не только.
