Частично секрет успеха Кремниевой долины, который столь трудно воспроизвести где-либо еще, заключается в том, что существует контингент людей, которые обладают необходимыми навыками, чтобы работать практически в любой высокотехнологичной компании и довольно быстро стать продуктивными. Но эта концентрированная рабочая сила пока доступна не везде. Однако, по мере того как необходимые знания проникают в общество, мы можем рассчитывать, что достижения Кремниевой долины станут как более типовыми, так и менее впечатляющими. «Единорог» будет становиться обыденностью.
В своей статье для журнала Wired Клайв Томпсон задает провокационный вопрос: не становится ли программирование работой для «синих воротничков»? «Этот тип программистов не будет обладать настолько глубокими знаниями, чтобы разрабатывать сумасшедшие новые алгоритмы для высокочастотного трейдинга или для искусственных нейронных сетей, – пишет он – Но любой программист из «синих воротничков» будет достаточно квалифицированным, чтобы написать программу на JavaScript для местного банка». По мере того как программирование становится рутинным занятием, образовательные потребности тех, кто им занимается, становятся менее сложными. Для многих видов программирования людям нужен скорее эквивалент профессионально-технической подготовки, чем диплом инженера-программиста или степень доктора математических наук. И это именно то, что мы видим в связи с ростом количества компьютерных курсов и буткемпов.
Но это еще не все. Расширение сети не только требовало от людей навыков программирования (и одаряло ими). По мере совершенствования технологий сеть также произвела на свет совершенно новые рабочие места. Первые «веб-мастера» были «мастерами на все руки», делавшими все, от программирования и системного администрирования до веб-дизайна. Но вскоре для успешного веб-сайта потребовались специалисты-дизайнеры, разработчики пользовательских интерфейсов, чьи навыки сочетали в себе программирование и дизайн, разработчики программно-аппаратной части с более богатым опытом работы с базами данных, специалисты в области поисковой оптимизации и социальных сетей и многие, многие другие. Экспертные знания, воплощенные в таком успешном новостном сайте 2016 года, как например BuzzFeed, радикально отличаются от экспертных знаний, воплощенных в сайте Yahoo! 1995 года. По мере того как технологии проникают во все сферы жизни нашего общества, они будут создавать все больше специализированных рабочих мест.
Райан Авент, автор книги The Wealth of Humans, провел глубокий анализ, который выявил, что успех новых технологий зависит от социального капитала, определяемого как «контекстуально зависимое ноу-хау, которое становится полезным, когда оно распространено среди достаточного количества людей». Он подчеркивает его отличие от человеческого капитала, который включает в себя навыки и знания, не особо зависящие от конкретных обстоятельств и могущие принадлежать одному человеку. (Это также отличается от оригинального определения социального капитала, данного Гленном Лори и Джеймсом Коулманом, или от определения, популяризированного Робертом Патнэмом. Согласно определению Лори и Коулмана, это скорее знакомые нам социальные связи, которые мы можем использовать как ресурс, нежели «ноу-хау», а по определению Патнэма, это то, как эти связи укрепляются благодаря гражданской активности. Но определение Авента гораздо глубже: новые технологии только тогда могут укрепиться в экономике, когда существует широкая социальная сеть людей, обладающих общими знаниями.)
Любой, кто когда-либо посещал компанию Google и видел в туалетных кабинках листовки с такими названиями, как «Тестирование в туалете» и «Изучение в туалете», со множеством еженедельных обновлений, посвященных использованию внутренних систем Google, понимает, как даже в столь богатой специалистами фирме существует постоянная потребность в обучении людей специализированным, учитывающим конкретный контекст знаниям о том, как работает сама корпорация Google.
Такого рода социальный капитал является ключом к обмену экспертными знаниями, которые отличают фирмы. Рассказывая о своей работе старшим редактором газеты The Economist, Авент отмечает: «Общее понимание того, как все устроено, находится в головах у сотрудников, работающих в компании много лет. Это понимание со временем передается новым сотрудникам, благодаря длительному воздействию старых привычек. Наша компания – это не столько предприятие, которое выпускает еженедельный журнал, сколько способ осуществлять вещи, состоящие из огромного комплекса процедур. Вы запускаете эту программу, и в конечном итоге вы получаете еженедельный журнал».
«Но, – продолжает Авент, – те же внутренние механизмы, которые делают выпуск печатного издания таким невероятно эффективным, препятствуют нашим усилиям по внедрению цифровых технологий. И простого привлечения технически подкованных молодых сотрудников недостаточно для того, чтобы подтолкнуть организацию к цифровому настоящему. Код должен быть переписан» (этот вывод, безусловно, также является главным уроком преобразования платформы Amazon). Одна из важнейших задач предпринимателя, отмечает Авент, состоит в создании пространства для новых возможностей практической деятельности. Это верно как для существующих фирм, так и для стартапов.
Процесс интеграции новых технологий в бизнес и общество еще далек от завершения. Число новых навыков растет быстрее, чем появляется возможность их изучения в какой-либо школе. Тем временем преимущества, которые получают фирмы от новых технологий, напрямую зависят от их способности обучать своих работников и изменять их рабочие процессы.
Такая переподготовка занимала центральное место, например, в стратегии бывшего начальника цифрового управления IBM Джеффа Смита трансформировать внутреннюю культуру разработки программного обеспечения IBM таким образом, чтобы она воплощала динамичный, клиентоориентированный, управляемый данными межфункциональный подход, который характеризует современные стартапы Кремниевой долины. За исключением того, что вместо стартапа у него была команда разработчиков программного обеспечения численностью в 20 000 человек для оказания поддержки компании, насчитывающей более чем 400 000 сотрудников.
Лаура Болдуин, президент и главный операционный директор компании O‘Reilly Media, говорит нашим клиентам: «Вы должны идти на войну с той армией, которая у вас есть». Да, важно привлекать новые таланты с самыми современными навыками, но переподготовка вашей имеющейся команды и разработка для людей новых методов совместной работы также важны.
Наличие стабильного квалифицированного персонала – это не то, чего нужно разочек добиться, а затем воспринимать как должное. Владельцы заводов Лоуэлла инвестировали в своих сотрудников; решения по переносу производства в другие страны, которые в последние десятилетия были приняты в Америке, фактически представляли собой тренд на понижение квалификации без переквалификации. Тогда как сейчас новые технологии мелкосерийного производства вновь возвращают рентабельность производству в Америке, необходимая квалифицированная рабочая сила отсутствует. Согласно проведенному в 2015 году совместному исследованию компаний Deloitte и Manufacturing Institute, в течение следующего десятилетия более двух миллионов производственных рабочих мест будут пустовать. Даже если цены на китайские товары вырастут до уровня американских, без крупных инвестиций в развитие производственных навыков Соединенные Штаты будут неконкурентоспособны.
