То, как разрешатся разногласия между этими платформами и органами, регулирующими трудовую деятельность, по поводу условий труда и статуса занятости, может сыграть решающую роль в успехе или неудаче этих платформ. Так же как и результат споров с традиционным режимом лицензирования такси и лимузинов, поскольку регулирующие органы, не понимая, как все части модели согласуются между собой, могут ввести такие ограничения на эти услуги, которые сделают невозможной работу этой бизнес-модели.
* * *
Одна из важнейших функций карты бизнес-модели заключается в том, что она помогает понять, как все части бизнеса согласуются друг с другом. Многие службы такси, теперь уже с запозданием, внедряют приложения, которые на первый взгляд обладают множеством тех же функций, что и Lyft и Uber. Но зачастую они не могут оправдать ожидания относительно цены и доступности, стандарты которых установили Uber и Lyft, потому что у последователей нет ликвидного рынка. Они предлагают фиксированное количество автомобилей и водителей, количество которых в городах ограничено количеством лицензий («медальонами») и сопутствующими расходами, поэтому количество предлагаемых ими автомобилей неизбежно меньше, чем требуется в периоды пикового спроса. Если бы у них было достаточно автомобилей для быстрой и надежной подачи в самое загруженное время, эти автомобили неизбежно стояли бы без дела в остальное время. Не случайно большинство водителей Uber и Lyft работают неполный рабочий день; в этом состоит одно из внутренних преимуществ модели – количество предложений увеличивается для удовлетворения растущего спроса и уменьшается, когда спрос падает.
Помехи, создаваемые регулятивными органами, придерживающимися традиционного подхода, повышают стоимость такси и ухудшают его доступность. Как правило, за час водители Uber и Lyft зарабатывают больше, чем таксисты. При этом у клиентов впечатление от поездки обычно лучше, а цена за нее – ниже. Те, кто жалуется, что Uber и Lyft «не соблюдают правила», должны спросить, достигают ли эти правила поставленной цели.
Это не означает, что Lyft и Uber должны получить поблажки на предоставление пособий сотрудникам и охрану труда. Как мы увидим в главе 9, правильным ответом является разработка системы социальной защиты и нормативной базы столь же гибкой и оперативной, как и сама бизнес-модель услуг по требованию. Uber и Lyft (и Airbnb) используют практику просить прощения, а не разрешения, за многие свои нововведения, полагаясь на быстрое признание потребителями, которое обеспечит им союзников в борьбе с регулятивными органами. Однако нет никаких сомнений в том, что в будущем все эти компании найдут какой-то общий язык с регуляторами. Для них было бы разумным предотвратить проблему с нормативами, применив те же инновационные методы, что и в бизнес-модели.
Принятие стратегических решений
Можно сказать, что карта бизнес-модели хороша, если она помогает компании сделать разумный стратегический выбор. То есть она предлагает взглянуть на проблему таким образом, что компания способна принимать осознанные решения в отношении важных вопросов, вместо того чтобы с опозданием осознавать, что разрушила ключевую часть того, что делало ее успешной.
Например, Uber и Lyft делают большие ставки на интегрирование беспилотных автомобилей. Не обладая глубоким пониманием их бизнеса, вы можете сделать поспешный вывод, что они делают это потому, что устранение 70–80 % тарифа, выплачиваемого водителям, сделает предприятия более прибыльными.
С использованием приведенной выше бизнес-модели вы задали бы другие вопросы. Если компания в настоящее время зависит от ликвидности рынка водителей, которые используют свои личные автомобили и выходят на работу только тогда, когда считают, что смогут прилично заработать, что произойдет, когда платформы внедрят беспилотные автомобили? Потенциально это может привести к дестабилизации их собственного рынка.
На содержание собственного парка беспилотных автомобилей нужно будет серьезно потратиться, чтобы обеспечить такую же доступность для пассажиров, которой в настоящее время обладают Uber или Lyft. Помните, что общее количество автомобилей в системе должно быть достаточным для удовлетворения пикового спроса.
Если компания владеет беспилотными автомобилями и использует их, чтобы соперничать со своими же водителями в самые загруженные, самые прибыльные часы, то есть риск, что водители вовсе откажутся от участия в этой схеме. Если цель действительно заключается в том, чтобы сделать транспортные услуги надежными, как центральное водоснабжение или электричество, а не просто максимизировать прибыль компании, эти компании должны внедрять беспилотные автомобили не для того, чтобы те конкурировали с их же водителями, а в дополнение к ним, предоставляя услуги на территориях, которые в настоящее время не особо хорошо обслуживаются, даже если эти автомобили будут использоваться нечасто. Скорее всего, правильным решением будет настройка их математических моделей и алгоритмов для определения оптимального сочетания людей и машин. По тому же принципу, как электрическая сеть использует уголь, природный газ или ядерную энергию при «базовой нагрузке», тогда как при пиковой дневной нагрузке – возобновляемые источники энергии.
Чтобы сохранить преимущества рыночной модели, вместо того чтобы использовать беспилотные автомобили как таковые, Uber или Lyft могли бы стимулировать своих водителей к их приобретению и обеспечению доступа к ним для компании. Во многих отношениях это сделало бы их бизнес-модель похожей на модель Airbnb, в которой участники рынка предоставляют свой актив, а не свой труд. Но чтобы этот план сработал, Uber или Lyft не нужно создавать парк своих собственных автономных транспортных средств, а вместо этого они могли бы способствовать взаимодействию между разными поставщиками автономных транспортных средств. Если бы план представлял собой нечто вроде «Купите себе беспилотный автомобиль Tesla, поезжайте на нем до работы, а затем разрешите использовать его до конца дня», это означало бы формирование смешанного парка транспортных средств, требующего инвестиций в интероперабельное управление и диспетчеризацию. (Похоже, что у компании Tesla другие планы; кстати, она запрещает своим водителям пользоваться Uber и Lyft, намереваясь развивать собственный конкурирующий сервис. Бизнес-модель не существует изолированно, она должна адаптироваться к конкуренции так же, как и к потребностям своих клиентов и поставщиков.)
Обсуждение этого вопроса также важно для регулирующих органов. Мир взаимозаменяемых беспилотных автомобилей предоставил бы возможности для людей, в настоящее время работающих водителями по требованию (или, в будущем мире беспилотных грузовиков, для их независимых водителей), возможность участия в рынке в качестве операторов-собственников. Мир, в котором компания, такая как Tesla, способна ограничить возможности владельцев своих автомобилей пользоваться любым конкурирующим сервисом, сводит роль водителей к реальной версии того, что писатель Николас Карр назвал «цифровой издольщиной». Обеспечение взаимозаменяемости беспилотных автомобилей столь же важно, как и исходная взаимозаменяемость, которая привела к революции в Интернете. Открытые стандарты в этой области помогут простым людям, а не только крупным компаниям, воспользоваться преимуществами следующей волны автоматизации.
