Этот нацеленный на результат подход «снизу вверх» означает, что команда действует эффективно, ориентируясь на цель, а не на способы ее достижения. Как и в Афганистане, быстро изменяющиеся условия стремительно развивающегося интернет-сервиса требуют высокой автономности.
Высокая автономность также обеспечивает возможность разрешения непредвиденных конфликтов между отдельными командами. В своей книге «Amazon Way» бывший вице-президент Amazon Джон Россман описывает, как компания переняла идею японского бережливого производства «Андон». Любой сотрудник, столкнувшийся с проблемой на сборочной линии на заводе Toyota, может потянуть шнур, который останавливает производственный процесс и зажигает большое информационное табло («Андон»), чтобы привлечь внимание руководства. Аналог шнура «Андон» был внедрен в компании Amazon, и Россман пишет: «Когда клиенты начинали жаловаться на проблему, связанную с товаром, отдел обслуживания клиентов просто убирал этот товар с веб-сайта и отправлял сообщение в отдел розничной торговли: «Исправьте брак, или вы не сможете продавать этот товар».
«Компания Amazon решила внедрить свою версию шнура «Андон» после случая, произошедшего с Джеффом во время участия в программе «Customer Connection» (один из механизмов, используемых Amazon, чтобы конкретизировать желания клиентов)», – рассказала мне Ким Рахмелер. На тот момент каждый менеджер седьмого уровня или выше, включая Джеффа, каждые два года должен был какое-то время поработать в отделе обслуживания клиентов. В рамках этой программы компания Amazon включала руководителей в команду службы поддержки и просила их ответить на несколько телефонных звонков.
Джефф снял трубку, вспоминает Ким: «Привет, это Джефф Безос, чем я могу вам помочь?» Клиент не понял, кто на проводе, и начал объяснять, в чем проблема. Кажется, они получили стол и столешница была повреждена. Джефф (с помощью представителя) отправил замену. Когда он повесил трубку, представитель сказал нечто важное: «Столы всегда приходят с повреждениями». Кажется, упаковка была недостаточно надежной, и поэтому во время доставки часто возникали проблемы. Джефф сразу заметил, что у представителей службы поддержки есть информация, которая могла быть полезной для отдела розничной торговли, но они были разобщены. Поэтому он предложил использовать такой механизм, как шнур «Андон», что в конечном итоге и было сделано».
Техника «шнура «Андон» иллюстрирует ключевой принцип ориентированных на перспективу систем. Он посылает простой, недвусмысленный сигнал другим командам, что в корне отличается от традиционного процесса управления. Поскольку каждая команда имеет свою собственную функцию приспособленности, которая, как предполагается, будет неустанно оптимизироваться, эти функции могут конфликтовать; функция приспособленности любой команды может быть проверена при помощи такой же функции другой команды. Искусство управления состоит в том, чтобы выстроить эти функции таким образом, который позволяет вести всю компанию в нужном ей направлении, что представляет собой общую функцию приспособленности организации.
Представители научно-технической культуры с высоким уровнем автономии разработали технику – стендап-митинг, в ходе которого люди и команды должны вместе прорабатывать общие цели и анализировать, как обстоят дела с данными друг другу обещаниями.
В дисфункциональной организации введение стендапов – это отличный способ понять, что пошло не так, и внедрить новые протоколы связи.
Майки Дикерсон, один из инженеров компании Google, приглашенный осенью 2013 года на работу в Белый дом для спасения провального веб-сайта healthcare.gov и ставший позднее руководителем цифровых сервисов США, рассказал мне историю о значении стендап-митингов, которые он проводил в течение ста дней, чтобы связать государственных подрядчиков, построивших неудачный сайт, в единую функционирующую организацию, способную заставить сайт реально работать. Это происходило примерно так:
«Джо, ты обещал получить три новых сервера к этому утру. На какой все стадии?» – «Я еще не получил допуск от Майка». – «Майк, в чем загвоздка?» – «Я не получал никаких запросов на допуск от Джо». – «Что ты имеешь в виду, Майк? Вот он у меня с собой». – «Послушай, Джо. Вот список всех моих рабочих заявок, и от вас ничего нет!»
Только потом «Джо» и «Майк», которые работали на разных подрядчиков (более тридцати трех компаний, участвовавших в разработке первой версии healthcare.gov, работали по шестидесяти различным контрактам), обнаружили, что они пользуются разными системами отслеживания возникающих проблем. Запросы от команд на выполнение работы другими командами уходили буквально в никуда. Поскольку каждый находился в неявной зависимости от всех остальных, работа не могла сдвинуться с мертвой точки, так как каждый ожидал результатов от всех остальных, прежде чем мог продолжить действовать.
Не важно, при помощи веб-служб и API-интерфейсов или посредством таких инструментов, как системы отслеживания возникающих проблем, ориентированная на перспективу модель работает над повышением автономии, поскольку каждый автономный субъект дает документально подтвержденные обещания и несет за них ответственность.
Вы все находитесь внутри приложения
Процесс превращения разработки ПО из модели, целью которой было изготовление артефакта (скажем, GM-версии следующего выпуска Microsoft Windows, которая была результатом многолетних разработок и которую необходимо было записать на миллионы компакт-дисков и в тот же день передать в десятки тысяч предприятий розничной торговли и корпоративным клиентам), в модель, в которой разработка ПО была постоянно совершенствующимся процессом, также являлся процессом организационного открытия.
Я до сих пор помню удивление, с которым Марк Лусавски, бывший старший технический руководитель проекта в Microsoft, рассказывал о том, как изменился процесс его работы, когда он перешел в Google. «Я вношу изменения и сразу же, в режиме реального времени, предоставляю их в пользование миллионам людей». Марк описывал глубокие преобразования, произошедшие в разработке программного обеспечения в облачную эпоху. GM-версий больше нет. Сегодня программное обеспечение стало процессом постоянных, более или менее постепенных улучшений. С точки зрения компании, предлагающей онлайн-услугу, программное обеспечение превратилось из вещи в процесс и в конечном счете в серию бизнес-процессов. Структура этих рабочих процессов должна быть оптимизирована не только для разработчиков программного обеспечения, но и для людей, которые будут пользоваться ими изо дня в день.
Основная идея заключается в том, что компания теперь представляет собой гибридный организм, состоящий из людей и машин. Я также отметил это в своем выступлении на общем собрании Amazon в 2003 году. Я рассказал историю о шахматном автомате Вольфганга фон Кемпелена «Механический турок», который возили по Европе в конце XVIII и в начале XIX века, удивляя (и побеждая) таких светил, как Наполеон и Бенджамин Франклин. Внутри так называемого автоматического устройства на самом деле был спрятан сильный шахматист, у которого был набор линз, чтобы видеть доску, и набор рычагов, чтобы управлять руками манекена-«турка». Я думаю, это была чудесная метафора для нового поколения веб-приложений.
