В то же время венчурным инвесторам свойственны такие же характеристики риска, как инвестиционным банкам, где прибыль является частной, а убытки – общественными. Венчурные капиталисты обычно получают долю фонда в качестве годовой платы за управление – обычно 2 %. Таким образом, фирма с венчурным капиталом в миллиард долларов будет отчислять 200 миллионов долларов от дохода в течение десяти лет существования фонда, даже если она теряет деньги, предназначенные для коммандитного товарищества (инвесторов, чьи вложения составляют основную часть ее капитала). Так, в 2015 году из 58,8 миллиарда долларов почти 1,2 миллиарда было выплачено венчурным капиталистам, независимо от того, были ли успешными эти инвестиции. Это стимулирует венчурных капиталистов поддерживать крупные фонды и вкладывать все больше капитала, даже несмотря на то, что, согласно статистике, более мелкие фонды обычно показывают лучшие результаты.
Поскольку суперденьги столь могущественны, для многих предпринимателей и венчурных капиталистов определение стоимости – это тоже нечто такое, правила чего можно обойти, так же как веб-сайт может попытаться обойти правила определения его местоположения в поисковой выдаче или попытаться увеличить количество своих ссылок в соцсетях. Стоимость растет по ходу финансирования – в идеале растущая стоимость основана на реальном прогрессе, но иногда действующие инвесторы вкладывают больше денег для раздувания стоимости, чтобы привлечь других инвесторов. Чем больше вливается средств, как это произошло с «пузырем» доткомов и, возможно, снова произойдет с современным «пузырем» стартапов-«единорогов», тем больше ожидания оторваны от реальности.
В худшем случае компании создаются не для обслуживания реальных клиентов, а для привлечения финансирования. Стратегические «точки разворота» делаются не для продвижения реального бизнеса, а для того, чтобы убедить инвесторов разместить еще больше средств, несмотря на то что первоначальная бизнес-идея не принесла результатов.
Когда компании берут деньги у венчурных капиталистов, они вынуждены стремиться к «выходу». Типичный венчурный фонд – это партнерство с временными рамками в десять лет. Большая часть инвестиций совершается в первые два-три года, причем некая сумма денег отложена на дополнительные инвестиции в наиболее перспективные компании. Когда предприниматель берет деньги у венчурного капиталиста, он или она дают обещание, что за время существования фонда компания получит публичный статус или будет продана. Тем не менее венчурные капиталисты знают, что большая часть их сделок не увенчается успехом. Джон Орингер, основатель и главный исполнительный директор Shutterstock, удачно выразился по этому поводу в своих советах предпринимателям: «Что делают венчурные компании – так это вкладывают сколько-то миллионов долларов в сколько-то компаний. Они не переживают за каждую компанию. Все, что им нужно, это чтобы несколько из них добилось успеха. Так работает эта модель. У них совершенно другие характеристики риска, нежели у вас. Для вас ваша фирма – единственный шанс. Для венчурных компаний – это лишь один из ста шансов».
Я видел, как венчурные капиталисты стирали компании с лица земли, заставляя их выставляться на продажу, совершенно не реализуя стоимость для предпринимателя, из-за того, что согласно их графику пришло время закрывать позицию. Я также видел, как компании стараются угодить инвесторам, а не своим клиентам. Прекрасный бизнес, который при правильном руководстве мог бы принести десятки миллионов долларов дохода и значительную прибыль, вместо этого заставляют лезть из кожи вон. Компания, работающая на реальном рынке товаров и услуг, не может достичь астрономического «выхода», который она могла бы получить, займи она правильную позицию на рынке ожиданий.
Количество заработанных денег и сроки их получения также могут иметь большое значение. Как я рассказал в главе 4, патент Санила Пола на совместное использование автомобилей по требованию был получен почти на десять лет раньше основания компании Uber, но он опередил свое время. К тому моменту, как он запустил Sidecar в 2011 году, – два года спустя после того, как компания Uber начала предоставлять черные лимузины по требованию, и примерно в то же самое время, когда компания Lyft начала предлагать поездки, где водителями выступали обычные люди на своих машинах, – он был третьим в очереди. Обе компании, Uber и Lyft, уже заработали огромные суммы, и Санил так и не смог собрать достаточно денег, чтобы наверстать упущенное.
Развитие бизнеса без привлечения венчурного капитала
Когда я основал O‘Reilly Media, я хотел создать компанию, которая просуществовала бы долгое время, так что я был исполнен решимости сохранить ее как частную. В юности, работая консультантом, я видел, как бизнес многих моих клиентов из интересного стартапа превращается в однообразный механический труд, ориентированный на ежеквартальные показатели. Я не хотел для себя такого будущего. Я хотел, чтобы компания O‘Reilly Media была похожа на компанию ESRI, основанную в 1969 году Джеком и Лорой Данджермонд, или компанию SAS Institute, основанную в 1976 году Джимом Гуднайтом и Джоном Соллом, – это частные технологические компании, которые после десятилетних инноваций все еще полны сил.
Моя дружба с ведущим венчурным капиталистом Биллом Джейнвэем началась, когда он и его партнеры заинтересовались инвестированием в мою компанию, после того как в 1994 году GNN запустила коммерческий веб-сайт. Я помню наш обед в шумном придорожном кафе в Сан-Франциско, где Билл и его партнер Генри Крессель с пристрастием расспрашивали меня о моих устремлениях в бизнесе. В конце обеда Билл сказал мне: «Мы никогда не будем инвестировать в вашу компанию, и вам не нужны наши деньги. Мы умные парни, и, в конце концов, наша цель – превратить наши деньги в гораздо большее количество денег. Вы этого делать не собираетесь». Мне понравились его честность и проницательность.
Несмотря на то что Билл сказал мне в 1994 году, он был венчурным капиталистом старой закалки, зарабатывающим деньги тем, что выявлял и решал реальные проблемы, вкладывая капитал на долгий срок для создания компаний с реальными клиентами. Его специализация заключалась в том, чтобы выявлять и приобретать перспективные технологические активы, которые, как неограненные алмазы, лежали в шахтах крупных компаний, а затем передавать эти технологии командам толковых предпринимателей для создания бизнеса. Компания BEA (позднее приобретенная корпорацией Oracle), Veritas (позднее объединившаяся с Symantec) и Nuance, являющаяся теперь публичной компанией, были тремя его «золотыми фишками». Он искренне верил в создание реальных предприятий, с использованием той же философии, которой руководствуется Уоррен Баффетт, гений инвестирования на открытых рынках, что секретом успешного инвестирования является оценка компании, основанная на реальном денежном потоке. Билл передал мне слова своего наставника, Фреда Адлера: «Корпоративное счастье – это реальный денежный поток».
На протяжении многих лет я отказывался от множества предложений по продаже O‘Reilly Media или от предложений по привлечению внешних инвесторов, вместо этого предпочитая продавать проекты, такие как GNN (продана компании AOL), Web Review (продана компании Miller Freeman), LikeMinds (объединилась с Andromedia, а затем была продана компании Macromedia), и реинвестируя выручку в основной бизнес. Я знал, что без внешних инвестиций я не смогу развить этот бизнес, но я не хотел терять контроль над своим частным предприятием.
