Но я видел удивительную силу инвестиционной модели Кремниевой долины. Я видел, как компания Yahoo! основанная почти на два года позже GNN, стала интернет-сенсацией после того, как привлекла венчурный капитал и воспользовалась им для того, чтобы развить бизнес со скоростью, необходимой, чтобы идти в ногу с ростом рынка. Конечно, менеджмент так же имеет значение, как и деньги, и компания Yahoo! блестяще справилась с тем, чтобы стать первым медиагигантом в Интернете, легко опередив AOL, которому я продал GNN в качестве альтернативы привлечению внешних инвестиций в O‘Reilly в целом.
В 2002 году Марк Якобсен, в то время вице-президент нашего отдела по развитию бизнеса, основал внутренний венчурный фонд в O‘Reilly Media, который запустил несколько успешных проектов, в том числе веб-сайт Blogger (созданный бывшим сотрудником O‘Reilly Эваном Уильямсом), проданный нами Google, и компанию ActiveState, проданную Sophos.
В 2004 году Марк предложил создать «правильный» венчурный фонд с участием внешних инвесторов, который мы назвали O‘Reilly AlphaTech Ventures (OATV). К Марку присоединился Брайс Робертс как дополнительный управляющий партнер. Хотя мне нравится думать, что мы ориентированы на предпринимателей, нам тоже приходилось играть по правилам венчурной игры, которая в конечном счете ставит в приоритет охоту за суперденьгами.
Возможно ли предпринимателям получить выгоду от инвестиций в Кремниевую долину без неких отрицательных последствий, создаваемых традиционной моделью венчурного капитала? Мой деловой партнер компании OATV, Брайс Робертс, считает, что возможно. В 2015 году он предложил мне и Марку Якобсену необычный эксперимент. Брайс спросил, что, если бы мы придумали способ инвестировать в предпринимателей, которые не охотятся за «выходом», которые хотели бы построить компанию с доходами, прибылью и денежным потоком в реальной экономике? Брайс отметил, что таких компаний гораздо больше, чем принято думать. Не только SAS и ESRI, но и Craigslist, Basecamp, SmugMug, MailChimp, SurveyMonkey – и, если уж на то пошло, O‘Reilly Media – все спокойно зарабатывают деньги. Недавно Брайс заметил, что «амбициозные учредители привыкли думать, что «выход» размером в миллиард долларов могут получить только те, кто придерживается весьма определенных правил игры для «блицразвития» бизнеса». Однако за последние шесть месяцев 2016 года было совершено семь технологических сделок по слиянию и поглощению на сумму более 1 миллиарда долларов. Из них только четыре были венчурными. В трех совершенно не был задействован венчурный капитал.
Это не ново. Другие компании, которые в конечном итоге были приобретены более крупными компаниями или стали публичными, такие как Atlassian, Braintree, Shutterstock и Lynda.com, начали свой путь так же, вначале достигнув рентабельности и масштаба, и лишь затем, на поздних этапах привлекая инвесторов, согласно части плана по становлению публичной компанией или по продаже компании. Привлечение инвесторов на поздних этапах – распространенная тактика успешных частных компаний, которые в конечном итоге стремятся к ликвидности. В конце концов, учредители не вечны, и налоги на недвижимость, скорее всего, заставят продать компанию после смерти владельца контрольного пакета акций.
Но как насчет стартапов? Существует ли способ придать ценность фирмам, которые хотят оставить свой след в реальной экономике, не заставляя их охотиться за «выходом»? Брайс придумал творческое решение, которое он назвал indie.vc.
Indie.vc построен по примеру модели компании Y Combinator, классического акселератора Кремниевой долины, которая приобретает небольшую, но значительную долю акций компаний на очень ранней стадии развития в обмен на очень небольшую сумму, а также большую помощь в планировании бизнеса, налаживании связей с другими предпринимателями и в конечном счете в демонстрации компании венчурным капиталистам. Компания Y Combinator имела феноменальный успех, оказав помощь в становлении таких компаний, как Airbnb и Dropbox. Но основное внимание в программе компании Y Combinator в частности и компаниях, использующих венчурный капитал в целом, уделяется привлечению следующего этапа финансирования. В случае с компанией Y Combinator месяцы работы и подготовки уходят на отработку идеального броска для выступления на фандрайзинге под названием «демо-день». В случае со стартапами, финансируемыми венчурными капиталистами, основное внимание уделяется тому, на какие контрольные показатели должна делать упор команда, чтобы стать привлекательной для следующего этапа финансирования – привлечение средств на котором в идеале должно быть во много раз большим, чем на предыдущем этапе.
В эксперименте indie.vc единственной целью инвестиций и поддержки являются рентабельность компании и положительный денежный поток. «Реальные предприятия истекают кровью», – любит говорить Брайс. Речь не идет о том, на какие контрольные показатели необходимо делать упор, чтобы стать привлекательными для следующего раунда финансирования. Демо-дня нет. Вместо этого мы получаем долю инвестиций в форме конвертируемых обязательств, которые могут быть выплачены в виде фиксированных дивидендов, если и когда компания станет рентабельной, а ее денежный поток – положительным, либо конвертирована в акции, если позднее компания решит привлечь инвесторов и поохотиться за «выходом».
Относительно дивидендов в качестве формы выплаты инвесторам Брайс придерживается того же ориентира, что и компании Basecamp и Kickstarter. Джейсон Фрайд, основатель и главный исполнительный директор Basecamp, отмечает, что Basecamp получает прибыль в размере десятков миллионов долларов в год и выплачивает дивиденды размером в десятки миллионов.
Главный коммерческий аргумент для предпринимателей состоит в том, чтобы брать меньше денег у инвесторов и не стремиться к столь резким темпам роста: бизнес с положительным денежным потоком не выплачивает дивиденды, а стремится к большей независимости, свободе и упорядоченности. Это позволяет стартапу существовать до тех пор, пока клиенты ценят его работу, независимо от оценки инвесторов. Марк Хедлунд, основатель и главный исполнительный директор компании Skyliner, инвестор indie.vc, пишет: «Мы и многие наши коллеги в прошлом вкладывали огромное количество времени и энергии в работу, которую мы любим, только чтобы увидеть, как компании загибаются, а все усилия пропадают зря. Слишком много стартапов терпят неудачу. Слишком много работы в нашей индустрии отправляется в мусорную корзину, если нет незамедлительного стремительного роста».
Этот подход также позволяет стартапам выбирать бизнес-модель, которая гармонирует с их ценностями и целями. Прекрасный пример – компания The Information, которая стала самым авторитетным источником глубоких вдумчивых отчетов о технологиях Кремниевой долины. Джессика Лессин, основатель и главный исполнительный директор, не привлекала внешних инвестиций и сразу продемонстрировала готовность использовать модель подписки, потому как она видела, что рекламная модель, для успеха которой требуются высокие темпы роста, неизбежно приведет к дисбалансу, поскольку в ней погоня за просмотрами и кликами важнее погони за истиной.
Ощутимых результатов этих экспериментов пока нет, но они иллюстрируют напряженность современной модели. Сытые по горло системой, которая приносит щедрую и конкретную прибыль венчурным капиталистам, но часто приносит мало или не приносит ничего предпринимателю, стартапы начинают отворачиваться от казино финансового рынка и снова пытаются создавать реальный бизнес.
