Однако некоторые организаторы все-таки сообщают ораторам о реакции посетителей. На рисунке 8.1 показан типичный отчет, в основе которого данные обратной связи. Это реальные сведения, собранные на одном из мероприятий, где я выступал.
Рис. 8.1. Оценочный лист одного из моих последних выступлений
На первый взгляд, результаты внушают оптимизм. Вроде 58 человек из 129 остались «в какой-то степени довольны» моей речью. Неплохо. Мне даже удалось получить оценку «очень довольны» от 38 человек. А вот нейтральное отношение мне не очень интересно. Я бы предпочел, чтобы этого пункта не было вовсе, чтобы слушателей заставили сделать выбор. Если они не уверены, довольны или нет, я буду считать их недовольными. И вообще, может, они спали на моем выступлении. На самом деле, было бы интересно узнать: сколько людей заснули во время лекции? (Такую статистику я бы хотел видеть по всем лекциям, особенно в университетах.)
Однако больше всего я ценю сравнительные данные: когда оценки моего выступления сопоставляются с оценками других ораторов. Без этого знания обратная связь бесполезна. Может, мое выступление заслужило худших отзывов за всю историю этой организации. Или, наоборот, лучших. Этого я не узнаю. Интересно, кто тот единственный, кому не понравилось мое выступление? Вдруг он важная персона, например, вице-президент подразделения компании, и его мнение значит куда больше, чем мнение остальных? Или он, как мой бывший начальник, просто все время всем недоволен? Может, он вообще не ставит оценки выше, чем «очень плохо». Или перепутал аудитории и ожидал, что я буду говорить на другую тему (его любимую), а я не сказал ни слова, чем серьезно его разочаровал. Об этом я ничего не узнаю из оценочного листа.
Самая полезная обратная связь содержит информацию о том, что именно я сделал не так и что нужно обязательно повторить в следующий раз. Даже если бы все 129 слушателей заявили, что им очень не понравилась моя лекция, и единодушно подписались под законом, запрещающим мне впредь выступать на публике, я бы так и не узнал, что же именно их не устроило. Пришлось бы гадать, что я должен изменить, чтобы мои речи стали лучше. (Разумеется, в том случае, если вдруг моя апелляция и просьба об отмене запрета на выступления будет все-таки рассмотрена.)
И кроме того, в аудитории были 500 человек, а ответили лишь 129. Что подумали о моем выступлении остальные 371? Этого я не узнаю никогда. Учитывая, что в опросах участвует меньшинство зрителей, их ответы, как правило, отображают лишь верхнюю и нижнюю границы обратной связи. Здесь главным образом представлены противоположные точки зрения: тех, кто вас очень любит, и тех, кто почти ненавидит. И те и другие больше остальных мотивированы для участия в опросе. А эти «остальные» — с умеренным отношением к вам — представлены хуже всего. Анкетирование — это черная дыра: слушатели не в курсе, кто их читает и повлияют ли они на что-то. И поэтому основная масса слушателей не видит никаких причин мысленно напрягаться над тем, чтобы ответить на эти вопросы
[69].
Если не проанализировать обратную связь должным образом, ответы респондентов могут быть истолкованы неверно, их истинное значение не проявится и, следовательно, оратор так и не поймет, что же нужно сделать для улучшения презентации. В большинстве случаев вопросы составлены некорректно, поэтому обратная связь может интерпретироваться по-разному.
Вот что на самом деле хочет узнать оратор:
• Как выглядит моя презентация на фоне остальных?
• Что изменить к лучшему в моей речи? (И здесь необходимо указать что-то одно.)
• На какие бы вопросы из тех, что я не осветил, вы хотели бы получить ответ?
• Что помешало мне дать вам то, что вам необходимо?
Независимо от того, какие данные передают организаторы, оратор может сам подойти к зрителям и узнать их впечатление. Если в ответ вы слышите вежливое: «Молодец!» — скажите: «Спасибо, но что я могу сделать, чтобы лекция была лучше?» Пусть они выйдут за рамки любезности и включат голову. Дайте свою визитку, предложив таким образом продолжить дискуссию. После мероприятия задайте организатору вышеупомянутые вопросы и посмотрите, на какие он сможет ответить. Если у него нет таких данных, пусть поделится собственным мнением, не менее ценным для вас.
Оратор должен подходить аудитории
Что бы случилось, если бы в 1942 году я пригласил Муссолини выступить в Лондоне? Бенито был отличным, полным энтузиазма оратором. Но, как вы думаете, какими были бы отзывы о его выступлении? Уж точно не объективными. Они показали бы лишь то, что организатор неправильно подобрал спикера для конкретной аудитории. Оратор изначально обречен на неуспех, если вынужден выступать перед людьми, которые ненавидят его, или с темой, которая совсем не интересна аудитории. Однажды в Нью-Йорке я делал презентацию своей новой книги в известном всему миру элитном учебном заведении — частном университете Cooper Union. Я приготовился говорить о том, что может пойти не так в работе над проектом и как мудрый руководитель решает эти проблемы. Я много раз выступал на эту тему и знал, что у меня интересный материал. Но, прибыв на место, я увидел, что моя аудитория полностью состоит из первокурсников — молодых людей 18–19 лет, у которых нет ни малейшего представления о взрослой жизни. Это было в октябре, и они всего пять месяцев назад окончили школу. Моментально, за несколько минут до начала, я понял, что это своего рода вариант «Муссолини в Лондоне, 1942-й». Нужно было сделать что-то радикальное, иначе меня либо проигнорировали бы, либо раскритиковали как скучного менеджера-неудачника. Именно так отреагировал бы я сам на лекцию о сложностях корпоративной жизни в свои 19 лет.
Опытный оратор должен спросить организатора: «Какой эффект я должен произвести на эту аудиторию?» И заинтересованный устроитель хорошенько задумается, хотя спикер вполне может сам это понять — интуитивно или пообщавшись с аудиторией — и разобраться, что пришедшие намерены получить от лекции. Часто человека приглашают выступать, и он соглашается, даже не зная, зачем и чего от него ожидают.
Во время речи в Cooper Union я постарался вспомнить свое восприятие взрослого мира, когда мне было 18 лет. Итак, я решил не использовать слайды, рассказал личную историю из опыта работы в Microsoft и смешной случай о том, как встретил Билла Гейтса в лифте (я поздоровался, а он меня не заметил). Этими байками мне удалось немного рассмешить студентов. Я снискал их уважение и перевел лекцию в сессию вопросов и ответов, которая длилась час. Пожалуй, мне повезло: я сумел сориентироваться. А если бы изначально задал пару вопросов организатору, то смог бы приготовиться к другому формату общения заранее.
