Тренеры команды колледжа по футболу совершенно по-разному оценивали потенциал одного и того же игрока – все зависело от того, с каким из игроков прошлых лет его сравнивали в описании, даже если все прочие данные совпадали.
Автор самого удачного решения задачи об облучении отталкивался от аналогий с множеством ситуаций, которые на первый взгляд не имели ничего общего, но при ближайшем рассмотрении демонстрировали структурное сходство на глубоком уровне. Большинство «решателей проблем» – далеко не Кеплеры. Они постараются проникнуть вглубь задачи, сосредоточатся на подробностях и, возможно, призовут на помощь общие медицинские познания, поскольку с виду перед нами задача из области медицины. Но они не задействуют интуицию, чтобы обратиться к дальним аналогиям и найти решение в них. А должны бы, как должны убедиться в том, что некоторые из аналогий лежат в сферах, далеких от решаемой задачи.
В «злом» мире полагаться на опыт в одной области – не просто самоограничение, это может привести к поистине катастрофическим последствиям.
* * *
Опасность использования единственной аналогии, в особенности – из похожей ситуации, состоит в том, что она не помогает подавить естественное желание задействовать «внутреннее видение». Этот термин вывели психологи Дэниел Канеман и Амос Тверски. Мы обращаемся к «внутреннему видению», когда делаем выводы, и ограничиваемся узкими рамками конкретного проекта, с которым работаем в данный момент.
Канеман убедился в опасности подобного подхода, когда набирал команду, чтобы составить учебный план по науке принятия решений. После целого года еженедельных встреч он провел опрос, чтобы выяснить мнение каждого участника о предполагаемой продолжительности проекта. По самой скромной оценке проект должен был продлиться полтора года; по максимальной – два с половиной. Тогда Канеман попросил участника команды по имени Сеймур, видного эксперта по составлению программ, который наблюдал за аналогичным процессом в других командах, дать сравнительную оценку. Сеймур задумался. Несколькими минутами ранее, по его оценке, проект должен был занять еще два года. Однако теперь, когда Канеман спросил его о том, как это было в других командах, он признался, что и не подумал сравнить этот проект с аналогичными, но что 40 % команд, за которыми он наблюдал, вообще не сдали свои проекты, и ни один из предыдущих проектов не занял менее семи лет.
Команда Канемана не собиралась потратить еще шесть лет на работу над программой, которая могла бы окончиться ничем. Несколько минут они обсуждали новое мнение и в конце концов решили идти дальше, доверившись почти двухлетнему опыту группы. Спустя восемь лет они окончили работу над проектом. К тому моменту Канеман уже давно не был в команде и даже не жил в стране, а агентство, заказавшее программу, больше не было в ней заинтересовано.
Естественную тягу к «внутреннему видению» можно преодолеть, если воспользоваться аналогиями «внешнего видения». Оно дает нам возможность увидеть глубокие структурные сходства других ситуаций с той, над которой мы работаем сейчас. «Внешнее видение» противопоставляется интуиции, поскольку для него нужно научиться отвлекаться от поверхностных черт текущего проекта, в котором мы можем чувствовать себя экспертами, и посмотреть шире, на структурно близкие аналогии. Для этого необходимо расширить границы мышления.
В 2012 году в Сиднейском университете был проведен уникальный эксперимент. Его авторы – профессор по стратегии ведения бизнеса Дэн Ловалло (тот самый, вместе с которым Канеман проводил исследование «внутреннего видения») и двое экономистов – предположили, что если начать с проведения различных аналогий, в стиле Кеплера, то в конечном счете можно прийти к «внешнему видению» и принять более эффективные решения. Они пригласили инвесторов из крупных инвестиционных компаний, которые должны были изучить множество потенциальных проектов в различных сферах. Исследователи полагали, что деятельность инвестора автоматически предполагает способность к «внешнему видению».
Инвесторов попросили оценить реальный проект, над которым они в данный момент работали, и дать подробное описание шагов к успеху, а также спрогнозировать окупаемость инвестиций. Затем они должны были составить перечень других известных им инвестиционных проектов, концептуально схожих с их проектами, например привести примеры других ситуаций, в которых владелец предприятия ищет покупателя, или молодой компании, которая выпустила продукт с технологическими рисками. Согласно инструкции они должны были оценить окупаемость каждого из таких проектов.
В конце эксперимента инвесторы пришли к заключению, что окупаемость их проекта будет примерно наполовину выше окупаемости сторонних, которые они сочли концептуально схожими. Когда в конце им дали возможность еще раз все обдумать и пересмотреть, они опровергли свою изначальную оценку. «Они были несколько шокированы, – рассказал мне Ловалло, – и сильнее всего те, кто был старше». Изначально инвесторы оценивали собственные проекты, с которыми были детально знакомы, совершенно иначе, чем похожие, над которыми не работали.
Это – повсеместное явление. Если вас попросят предсказать, победит ли такая-то лошадь на скачках или такой-то политик на выборах, то чем больше «внутренних» подробностей конкретной ситуации вы знаете – физические качества данной конкретной лошади, опыт и стратегия конкретного политика, – тем с большей вероятностью ответите, что исход будет таким, каким он должен быть согласно результатам вашего расследования.
Психологи неоднократно доказывали, что чем больше «внутренних» подробностей может исследовать человек в рамках задания, тем более полярными будет его заключение. Так, венчурные инвесторы знали больше о своем собственном проекте, и по их оценкам он должен был стать чрезвычайно успешным, до тех пор, пока их не заставили рассмотреть и другие концептуально схожие проекты.
В другом примере студенты гораздо выше оценивали университет, если прежде им говорили, что некоторые из его факультетов вошли в десятку лучших по стране, чем если им говорили, что все его факультеты вошли в десятку лучших. В одном знаменитом исследовании участники заключили, что человек с большей вероятностью умрет от «болезни сердца, рака или другой естественной причины», чем от «естественных причин».
Когда мы сосредотачиваемся на нескольких конкретных характеристиках рассматриваемого предмета, то часто делаем точные выводы, которые на самом деле далеки от истины.
Бент Фливбьорг, председатель Программы управления мегапроектами бизнес-школы при Оксфордском университете, продемонстрировал, что около 90 % крупных инфраструктурных проектов по всему миру превышают бюджет (в среднем на треть) – отчасти потому, что их менеджеры слишком концентрируются на деталях собственного проекта и становятся чрезмерно оптимистичны. Они рискуют стать такими, как участники команды Канемана по разработке программы, решившие, что благодаря участию многочисленных экспертов проект точно не затянется, как это случилось в других группах. Фливбьорг изучил проект строительства трамвайной сети в Шотландии, при подготовке которого команда внешних консультантов использовала аналогии, подобно инвесторам из частных компаний. Они проигнорировали специфику проекта и сосредоточились на других, обладавших структурным сходством. Консалтинговая команда увидела, что проектная группа тщательно проанализировала все аспекты строительства. И при всем этом, проведя аналогию с отдельными проектами, консультанты пришли к выводу, что предполагаемая стоимость проектирования в 320 миллионов фунтов стерлингов (более 400 миллионов долларов) была, вероятно, сильно занижена. Когда три года спустя трамвай был запущен, стоимость проекта достигла 1 миллиарда фунтов стерлингов. После этого другие инфраструктурные проекты Великобритании стали задействовать подход «внешнего видения», настаивая на том, чтобы менеджеры проводили аналогии с множеством проектов, реализованных в прошлом.
