После эксперимента с участием инвесторов исследователи феномена «внешнего видения» обратили свое внимание на киноиндустрию – сферу, которая всем известна повышенным риском, высокой окупаемостью и огромной базой данных о реальных результатах. Они хотели выяснить, смогут ли киноманы, задействовав аналогическое мышление, точно предсказать успех фильма. Для начала они дали сотням кинолюбителей базовую информацию о фильмах, которые готовятся к выходу в прокат – имена актеров первого плана, афишу и краткое изложение сюжета. На тот момент это были «Незваные гости», «Фантастическая четверка», «Мужчина по вызову-2» и другие. Кроме того, киноманы получили список из сорока более старых фильмов, а вместе с ним – задание оценить, насколько кино из их списка может служить аналогией для каждого из предстоящих релизов. Эти оценки, основанные на сходстве (и небольшом количестве базовых сведений о фильме, вроде того, был ли это сиквел), нужны были исследователям для того, чтобы предсказать объем кассовых сборов по каждой картине. Эти прогнозы сопоставлялись с математической моделью, содержащей информацию о тысяче семистах прошедших фильмов и каждом из предстоящих фильмов, включая жанр, бюджет, актеров на главных ролях, год выпуска, а также – вышел ли фильм во время праздников. Даже без подробной информации прогноз доходности картин на основании аналогий был намного более точным в 80 % случаев. На основании аналогий был сделан вывод о том, что кассовые сборы по фильмам «Война миров», «Зачарованные» и «Ночной рейс» должен был стать на 4 % ниже, а по фильму «Мужчина по вызову-2» – на 1,7 % ниже.
К подобному выводу пришло и руководство канала Netflix в попытках улучшить алгоритм рекомендаций. Процесс декодификации фильмов для выяснения предпочтений зрителей был гораздо сложнее и менее точным, чем простое проведение аналогий с множеством других клиентов с похожими историями просмотра. Вместо того чтобы спрогнозировать, что вам может понравиться, они изучают, кто вы, в этом и заключается основная сложность.
Любопытно, что если бы исследователи отталкивались от одного фильма, отмеченного киноманами как наиболее похожий на тот, который готовится к выпуску, подобный прогноз потерпел бы поражение. То, что на первый взгляд казалось единственной близкой аналогией, на самом деле не работало. Зато при использовании целого «референсного класса» аналогий – который представляет собой основу «внешнего видения» – обеспечивало более точный прогноз.
Вспомните главу 1, типы интуитивных экспертов, изучаемых Гэри Кляйном в «добрых средах обучения» – таких, как шахматисты и пожарные. Вместо того чтобы начать с предложения вариантов, они принимают быстрое решение, так как основываются на распознавании схемы по внешним признакам. Позже они могут оценить ее, но чаще всего просто действуют по готовой модели. В этот раз наверняка будет как в прошлый, и потому экстенсивный опыт
[26] в узкой области работает. Однако процесс генерации новых идеи или работы с новыми проблемами с высокой степенью неопределенности выглядит совершенно иначе. Оценка набора вариантов до того, как в дело вступит интуиция, – прием, характерный для враждебного мира.
В рамках другого эксперимента Ловалло и его коллега Фердинанд Дубин попросили 150 студентов факультета предпринимательства разработать стратегии для помощи вымышленной компании Mickey Company. По условиям эксперимента, компания испытывала трудности с предприятием по производству компьютерных мышей в Австралии и Китае. Посвятив студентов в подробности непростого положения компании, им велели перечислить все стратегии по улучшению этого положения, которые приходят им в голову.
Ловалло и Дубин в своих инструкциях дали студентам одну или несколько аналогий: «Профиль Nike Inc. и McDonald’s Corp. может служить дополнением к вашим рекомендациям, но не должен их ограничивать». Другие студенты не получили ничего. Те ученики, которым дали одну аналогию, придумали больше способов решения, чем те, кому вовсе не дали примеров; те же, у кого было несколько аналогий, придумали больше решений, чем те, у кого была одна. И чем дальше была аналогия, тем лучше она была для генерации идей. Студенты, получившие аналогию с Nike и McDonald’s, выдавали больше вариантов стратегии, чем их товарищи, которым рассказали про Apple и Dell. Достаточно было напоминания о необходимости широких аналогий, чтобы студенты пустили в ход творческое мышление. К сожалению, они также заявили, что раз уж использовать аналогии с другими компаниями, то эффективнее всего была бы разработка вариантов стратегии, основанная на единичном примере в одной отрасли. Подобно венчурным инвесторам, их интуиция была настроена на минимальное количество аналогий с использованием тех из них, которые обладали внешним поверхностным сходством. «Это как раз самый плохой способ решения проблемы, независимо от того, с каким обьектом вы проводите аналогию», – говорит Ловалло.
Хорошая новость состоит в том, что аналогии легко переводить из интуитивного «внутреннего видения» во внешнее.
В 2001 году компания Boston Consulting Group создала внутренний сайт, чтобы предоставить консультантам подборку материалов и облегчить им процесс широкодиапазонного аналогического мышления. Интерактивные «экспонаты» были распределены по дисциплинам (антропология, психология, история и другие), концепциям (изменение, логистика, производительность и т. п.) и стратегическим темам (конкуренция, сотрудничество, союзы и объединения и др.). Консалтинговые стратегии по интеграции после слияния могли основываться на примере Вильгельма Завоевателя, объединившего в XI веке Англию с Нормандским королевством. В легенде, где описывались стратегии наблюдения Шерлока Холмса, могли содержаться идеи, как получать информацию из подробностей, которые опытные специалисты принимали как должное. Консультанты, которые работали с быстро развивающимся стартапом, могли черпать идеи из писем прусского военного стратега, который пытался найти баланс между необходимостью сохранить равновесие после победы и опасностью перестараться так, что победа обернется поражением. Если все это кажется вам невероятно далеким от мира бизнеса, в этом и состоит ключевой смысл. Дедре Джентнер хотела выяснить, может ли каждый из нас стать чуточку Кеплером – способным призывать на помощь далекие аналогии, чтобы понять суть проблемы. И потому она приняла участие в разработке «Задачи на двойственную сортировку». Эта задача представляет собой набор из двадцати пяти карт, каждая из которых описывает явление из реального мира – например принцип работы интернет-маршрутизатора или экономического пузыря. Все карты делятся на две категории – по сферам (экономика, биология и т. п.) и глубинной структуре. Участники должны разобрать карты по категориям.
В качестве примера из категории глубинной структуры вы можете положить в одну стопку карты с экономическим пузырем и тающими вершинами снежных гор как примеры цепи положительной обратной связи. (Концепция экономического пузыря заключается в том, что покупатели приобретают товары или недвижимость, думая, что цена на них вырастет; покупая, они способствуют росту цены и, в свою очередь, увеличивают продажи. Когда тают верхушки гор, они меньше отражают солнечный свет, что ведет к потеплению на планете и, в свою очередь, к еще большему таянию льда.) Или же вы можете положить вместе карты с изображением процесса потоотделения и действия Федерального резерва США как примеры цепочки отрицательной обратной связи. (За счет потоотделения тело охлаждается, и тогда потоотделение становится не нужно. Федрезерв снижает процентные ставки, чтобы стимулировать экономику; если экономика растет слишком быстро, Федрезерв повышает процентные ставки, чтобы снизить активность.) То, как цены на газ приводят к росту цен на продукты, и шаги, необходимые для того, чтобы некое сообщение достигло нейронов мозга, – является примерами причинно-следственных цепочек, где одно событие влечет за собой другое, а то, в свою очередь, следующее.
