В индустриальную эпоху – или «эпоху компаний», как называют ее авторы монографии, – «фирмы стремились к узкой специализации», а их сотрудники ежедневно решали одни и те же задачи. Выходу работников из компании мешали преобладающие в ту эпоху культурные стереотипы (все получали пенсию, а смена места работы могла расцениваться как предательство) и специализация. К тому же у компаний было мало стимула для набора сотрудников извне, когда они регулярно имели дело с «доброй» средой обучения, в которой работники становятся профессиональнее только за счет повторения одних и тех же действий. К 1980-м годам корпоративная культура стала меняться. В условиях экономики знаний возникла «острая необходимость в… сотрудниках со способностями к концептуализации и генерированию знаний». Теперь обширные концептуальные знания помогали в освоении различных профессий, а контроль над траекторией карьеры внезапно перешел из рук работодателя, смотревшего внутрь, на лестницу возможностей, в руки работника, чьему взгляду открылось бескрайнее множество возможностей. Мир менялся, а в армии все так же существовала лестница времен индустриальной эпохи.
Преподаватели Академии Уэст-Пойнт объяснили это тем, что армия, как многие бюрократические организации, проигрывала на рынке «качества соответствия». «Отсутствует рыночный механизм подбора талантов», – писали они. Когда один офицер младшего состава решил сменить род занятий и ушел из армии, это восприняли не как сигнал потери хода, а признак того, что сильная тяга к личностному развитию полностью поменяла его жизненные цели. «Я пока не встретила ни одного своего одноклассника, который покинул армию и жалел бы об этом», – признается бывшая разведчица Эшли Николас. Она ушла из армии, чтобы стать учителем математики, а затем – юристом. В то же время она отметила, что все выпускники были благодарны за полученный опыт, пусть даже военная служба не стала для них делом всей жизни.
В то время как частный сектор адаптировался к растущей потребности в «качественном соответствии», армия просто бросала людям подачки. Но и здесь ситуация начала меняться. Структуры с наиболее развитой иерархией нашли путь к успеху благодаря гибкости. Была разработана программа карьерного удовлетворения офицеров, чтобы выпускники программы подготовки офицеров запаса и Академии Уэст-Пойнт получили больший контроль над собственным карьерным продвижением. В обмен на дополнительные три года службы программа увеличивала количество офицеров, которые могли выбрать подразделение (пехота, разведка, инженерные войска, зубоврачебная служба, финансы, ветеринария, технологии коммуникации и многое другое) или же сменить место службы.
В то время как инициатива с денежным вознаграждением офицеров потерпела крах, решение о предоставлении свободы выбора оказалось крайне удачным.
В первые четыре года программы четыре тысячи курсантов согласились продлить срок службы, если им позволят выбирать необходимые параметры
[38].
И это лишь небольшой шаг. Когда в 2016 году министр обороны Эштон Картер приехал в Уэст-Пойнт, чтобы встретиться со студентами, курсанты засыпали его вопросами, которые были связаны с жесткими карьерными рамками, мешавшими их личному развитию. Картер поклялся провести коренные преобразования в кадровой политике, уцелевшей в армии от «индустриальной эпохи» и перейти от жесткой модели, предполагавшей повышение или увольнение, к той, при которой офицер мог бы по мере роста повысить «качество соответствия».
Во времена, когда курсанты Академии Уэст-Пойнт были старшеклассниками с малым набором навыков и степенью открытости миру карьерных возможностей, они могли с легкостью ответить на утверждение: «Я часто ставлю перед собой цель, но потом переключаюсь на что-то другое» – «Нет, это совсем не про меня». Спустя несколько лет, обладая бóльшими знаниями и навыками, а также предпочтениями, они замечали, что выбор другой цели больше не рассматривался как признак отстутствия «воли к победе»; это было мудрое решение.
* * *
Интуитивно мне импонирует исследование «воли к победе». Я даже думаю, что обладаю ей – в ненаучном смысле этого слова. После пробежки, игры в футбол, баскетбол и бейсбол – а ведь во мне всего 170 см роста, – я вошел в команду Первого дивизиона по легкой атлетике своего колледжа как бегун на дистанцию 800 метров.
Я не подошел даже близко к худшему бегуну на 800 метров среди первокурсников своего колледжа; я был худшим, с большим отрывом. Мне разрешили тренироваться вместе с командой, потому что до тех пор, пока тебя не выбирают в составе команды для заграничных соревнований, твое обучение ничего никому не стоит – даже обувь, в которой ходит новобранец. Когда на весенних каникулах команда отправилась на тренировку в Южную Каролину, я остался в непривычно тихом лагере, и вместо того чтобы ехать домой, тренировался, пока никто не отвлекает. Два года, полные страданий, изнуряющих до тошноты тренировок и усмиряющих эго гонок, я упорно занимался этим, а тем временем первоклассные новобранцы ушли, и на их место пришли другие. Случались дни (и даже недели, а однажды – целый месяц, а потом и три), когда я чувствовал, что пора с этим кончать. Но я открывал для себя стиль тренировки, который мне подходил, и постепенно совершенствовался. На втором курсе я вошел в десятку лучших игроков университета, дважды был чемпионом Восточного побережья, а также частью команды, которая установила рекорд на эстафете. Единственный из моих одноклассников, который так же удерживал рекорд, был мой не менее упорный сосед по комнате – такой же запасной игрок. Почти все наши ровесники, пришедшие в школьную команду, уже ушли. Это ужасно смешно, но я получил мемориальный приз Густава А. Джагера как спортсмен, «достигший значительных успехов в спорте перед лицом необычайных трудностей и преград». Для меня эти «необычайные трудности и преграды» заключались в том, что в самом начале пути я эпично потел. После презентации главный тренер, с которым я общался по дороге, признался, что пожалел меня, когда однажды на первом курсе увидел, как я тренируюсь.
В этой истории нет ничего особенного – это может произойти в любой команде. Но, на мой взгляд, она многое говорит о моем отношении к работе. Как бы то ни было, я достиг отметки в 50 % по шкале «воли к победе» по сравнению со средним показателем взрослых американцев. Я наскреб очки, благодаря которым получил репутацию трудяги, который не пасует перед препятствиями, но при этом потерял много, когда признался, что «из года в год мои интересы меняются», и, как большинство выпускников Академии Уэст-Пойнт, иногда я «ставлю перед собой цель, но потом переключаюсь на что-то другое». Когда мне было семнадцать и я всерьез собирался поступать в Академию ВВС США, чтобы стать пилотом, а потом астронавтом, я, по всей вероятности, считал, что уже достиг вершины шкалы хватки. Я дошел до самого конгрессмена Чикаго Сидни Йейтса, который согласился замолвить за меня словечко.
