А Джон – принял. Он сказал, что она вправе отказаться от этой работы, но он отвезет ее туда, чтобы сказать им это лично. Поскольку место было ей не нужно, она спокойно говорила комиссии, что сделала бы на гипотетическом посту гендиректора. Хессельбейн в подробностях рассказала, как провела бы тотальное преобразование этой организации с многолетними традициями: как модифицировала бы учебную программу, сделав ее более актуальной – с особым упором на математику, естествознание и прикладные науки; как заменила бы иерархическую структуру лидерства «циркулярным управлением». Таким образом участники организации на различных уровнях из «ступенек лестницы» превратились бы в «бусины концентрических браслетов», тесно взаимодействующие между собой и передающие по цепочке идеи местных советов руководству в центре, ответственному за принятие решений. Наконец, организация стала бы инклюзивной: глядя на скаутов, девочки из самых разных слоев общества и семей стремились бы найти себя.
Хессельбейн прибыла в Нью-Йорк 4 июля 1976 года и заняла пост генерального директора организации, которая насчитывала три миллиона участников. Святая святых – стандартной настольной книге – пришлось уступить место четырем новым, каждая – для конкретной возрастной группы. Она наняла художников и сказала им, что шестилетней девочке из местного племени где-нибудь на Аляске будет гораздо привычнее видеть на страницах книги кого-нибудь похожего на нее, только в скаутской униформе. Кроме того, она провела исследование, чтобы как можно эффективнее составить призыв к девочкам из всех уголков. Результатом стали поэтические маркетинговые постеры. Один был сделан специально для коренных народов Америки, и слоган звучал так: «Ваши имена – в быстрых водах».
Культурные различия велики, сказали Хессельбейн, но пока еще слишком рано. Сперва разберись с организационными проблемами, а потом будешь беспокоиться о культурных. Но она решила, что устранение культурных разногласий – и есть первостепенная организационная проблема, и продолжила работать над этим вопросом. Она учредила команду лидерства, которая представляла собой целевую аудиторию, и модернизировала все, от миссии организации до знаков отличия. Теперь эти знаки выдавались за успехи в математике и пользовании компьютером. Она приняла нелегкое решение продать участки земли, которые волонтеры и персонал обожали с самой юности, но от которых теперь было мало пользы.
Хессельбейн была генеральным директором тринадцать лет. За время ее руководства миноритарное
[40] членство увеличилось втрое; в ряды девочек-скаутов вошло четверть миллиона новых членов и более 130 000 новых волонтеров. Оборот от продажи печенья вырос более чем на 300 миллионов долларов в год.
В 1990 году Хессельбейн покинула пост директора организации девочек-скаутов. Видный эксперт по управлению Питер Дракер назвал ее лучшим генеральным директором страны. «Она могла бы управлять любой американской компанией», – заявил он. Спустя несколько месяцев ушел в отставку генеральный директор компании «Дженерал Моторс». Когда редакция журнала «Business Week» спросила Дракера, кто должен стать следующим руководителем компании, он ответил: «Я бы назначил Фрэнсис».
На следующее утро после увольнения в 1990 году Хессельбейн неожиданно позвонил председатель страховой компании Mutual of America и спросил, когда она готова посмотреть свой новый кабинет на Пятой авеню. Она уже была членом совета директоров, и руководство компании решило официально назначить ее; что делать с этим подаренным кабинетом, она могла решить позже.
К тому времени она прекрасно научилась обходиться без четкого долгосрочного плана, принимая все решения на ходу и решая проблемы по мере поступления.
Хессельбейн решила учредить фонд некоммерческого управления, чтобы внедрить передовые методы ведения бизнеса в сферу социального предпринимательства. Она бы согласилась войти в совет директоров, но к тому времени уже купила дом в Пенсильвании, где планировала пожить некоторое время в тишине и покое, работая над книгой. Группа учредителей предложила Питеру Дракеру пост почетного председателя. Он согласился – при условии, что Хессельбейн станет генеральным директором. Прощайте, книга и Пенсильвания! Так, спустя шесть недель после того, как она оставила пост крупнейшей в мире организации девочек и женщин, Хессельбейн стала генеральным директором фонда без денег или активов, но зато с бесплатным офисом, которого ей вполне хватало для начала. Она сама сколотила свою команду и теперь успешно управляет Институтом лидерства Фрэнсис Хессельбейн.
Официально она так и не окончила университет, но в ее кабинете висит двадцать три диплома о почетной докторской степени и сверкающая сабля, которую подарила Военная академия США за проведение курсов лидерства, а также Президентская медаль за свободу – высшая гражданская награда Соединенных Штатов Америки. Когда я приехал к ней, сразу после ее 101-го дня рождения, я привез ей стакан горячего молока, как мне и советовали, и с порога спросил, где она училась лидерству. А зря. «Ой, не спрашивайте меня, где я училась!» – ответила она, махнув рукой. Потом объяснила, что просто делала то, что, как ей казалось, может быть полезным, и это каким-то образом стало для нее источником новых знаний. Как сказал Стивен Найфе о жизни Ван Гога, по мере накопления разнообразного опыта произошел некий «неясный процесс переваривания».
«Я и сама не знала, что готовлюсь к этому, – призналась она мне, – и не собиралась становиться лидером; я научилась этому, делая то, что было нужно в конкретный момент».
Оглядываясь назад, Хессельбейн может с уверенностью сказать, когда произошел тот или иной урок, который она не признала в момент его свершения. В многоликом Джонстауне она увидела силу включения и исключения. Вынужденная быть «мастером на все руки», она развила в себе находчивость. Как новый лидер отряда, обладавший меньшим опытом, чем ее подопечные, она научилась делиться властью. Она проводила собрания учредителей в рамках кампании «Дорога вместе». До участия в международных встречах движения девочек-скаутов она никогда не была за границей, но быстро научилась находить общий язык с коллегами со всего мира.
На своем первом скаутском тренинге Хессельбейн услышала, как другая новая лидер отряда жаловалась, что ничего не вынесла из этой сессии. Хессельбейн рассказала об этом работнице фабрики по пошиву одежды, которая также была волонтером в организации, на что та ответила: «Чтобы что-то принести домой, нужно взять с собой большую корзину». Она и по сей день повторяет эту фразу, смысл которой в том, что человек широких взглядов сможет извлечь пользу из любого нового опыта.
Нет ничего удивительного в том, что женщина, которой исполнилось шестьдесят, пыталась отвергнуть собеседование на позицию, ставшую позже ее призванием. У нее не было долгосрочного плана – лишь намерение заниматься интересными для нее или необходимыми вещами. «Я никогда не строила планы», – любит повторять она.
Профессиональная карьера Хессельбейн, которая началась, когда ей было глубоко за пятьдесят, стала блестящей. Но путь к ней не был простым. Тодд Роуз, директор «Программы разума, сознания и образования», которая разработана Гарвардским университетом, и информатик-нейробиолог Оги Огас провели масштабное исследование случаев неожиданного развития карьеры. Целью было найти успешных и состоявшихся людей, которые прошли извилистый путь. Их респондентами были птицы высокого полета от сомелье и персональных организаторов до дрессировщиков, настройщиков фортепиано, акушерок, архитекторов и инженеров. «Мы думали опросить по пять человек от каждой профессии, которые сами проложил себе путь к успеху, – рассказал мне Огас. – Мы никак не ожидали, что таких будет большинство или хотя бы просто много».
