Но в этом-то состояла вся суть. И все же и у Аппера, и у Крагина был некоторый опыт в смежных отраслях. Другим авторам успешных решений не помешало даже отсутствие подобного опыта.
* * *
В 1989 году нефтяной танкер «Эксон Валдиз» налетел на риф и выбросил свое содержимое в воды Залива Принца Уильяма. Для окружающей среды и промышленного рыболовства это стало настоящей катастрофой. Когда нефть смешивается с водой, образуется смесь, которая на жаргоне специалистов по ликвидации разлившейся нефти называется «шоколадным муссом». При низких температурах вязкость его напоминает арахисовое масло, и справиться с ним невероятно сложно.
Спустя почти двадцать лет после утечки нефти из «Эксон Валдиз» почти четыре тысячи литров нефти упрямо плескались у берегов Аляски. Одной из самых трудных задач в области устранения нефтяных загрязнений стала откачка нефти с барж-нефтесборщиков после того, как ее вычерпали из воды. В 2007 году Скотт Пего – руководитель научно-исследовательской программы при Институте ликвидации разливов нефти, расположенном на Аляске, – решил обратиться к InnoCentive. Он предложил вознаграждение в размере 20 000 долларов за решение по устранению холодного шоколадного мусса с нефтесборщиков.
Идей было множество, но большинство из них – слишком дорогостоящие. А потом поступило решение от Джона Дэвиса, настолько простое и дешевое, что Пего хмыкнул. «Все посмотрели, – рассказывает Пего, – и говорят: «Да, должно сработать».
Дэвис, химик из штата Иллинойс, думал над решением задачи об утечке нефти в ожидании самолета. Вначале он рассуждал как химик, но потом решил сделать разворот на 180 градусов. «Ведь задача уже из области загрязнения окружающей среды химическими субстанциями, – объяснил он, – значит, нужно поискать решение, как можно дальше лежащее от химии» – чтобы не увеличивать объем вредных для окружающей среды веществ. Вот почему он абстрагировался от родной области и обратился к далекой аналогии. «В моем воображении, это было все равно, что пить слаш
[51] через соломинку, – сказал Дэвис. – Под конец приходится как следует перемешивать осадок соломинкой, чтобы добиться однородной консистенции. Как сделать так, чтобы без особых усилий вытянуть весь слаш до конца?»
Аналогия с коктейлем напомнила Дэвису о недолгом опыте работы в строительстве. За несколько лет до этого он вызвался помочь другу построить длиннющую лестницу от его дома до ближайшего озера. «Им просто нужен был еще один человек, который таскал ведра и все такое, делал бы скучную работу, – рассказывает он. – А я не то чтобы силач, так что выходило у меня неважно».
Цемент выгрузили на вершине холма, и, когда он нужен был внизу, его отправляли по специальному желобу. Дэвис стоял наверху, обеспокоенный тем, что цементный раствор стремительно затвердевал на солнце. «Смотри», – позвал он помощника, потом взял палочку, прицепил к строительному миксеру и немного помешал. «И – хоп! – бетон тут же стал жидким», – вспоминает Дэвис. – Этот прутик не давал бетону застыть – то есть создавал вибрацию, препятствовавшую процессу сцепления. «Это воспоминание было для меня как озарение», – сказал Дэвис.
Он позвонил в компанию по продаже бетонных вибраторов, чтобы расспросить о том, как он работает, а потом нарисовал схему простого крепления этих приспособлений к баржам для того, чтобы сделать с «шоколадным мусом» то же, что они делали с бетоном. Общий объем технологического решения составил три страницы, включая схему.
«Иногда нужно просто шлепнуть себя по лбу и сказать: «И как это я раньше об этом не подумал?» Если представители какой-либо отрасли смогли решить эту проблему, значит, она была под силу и специалистам из другой, – считает Пего. – Думаю, подобное происходит гораздо чаще, чем нам хотелось бы, потому что человеку свойственно рассматривать явления через призму сведений, собранных внутри отрасли, и подчас подобный подход заводит нас в тупик. Отступить и выбрать другой путь нелегко».
По сути, Пего говорит об эффекте Эйнстеллунга. Этим психологическим термином обозначается тенденция специалистов по решению проблем задействовать только знакомые методы, даже когда существуют более эффективные. Впоследствии Дэвис получил еще одно денежное вознаграждение – в задаче требовалось решить некую проблему, связанную со средством для удаления волос; на эту мысль его натолкнуло воспоминание о жевательной резинке, которую он в детстве катал по ноге.
Когда я спросил Дэвиса, часто ли в решении задач он прибегает к дальним аналогиям из разных областей, не связанных со сферой его знаний, он ненадолго задумался. Тогда я спросил, делает ли он это в рамках своей повседневной деятельности в области химии? «Пожалуй, нет, – ответил он. – Все дело в загадках и задачках из посторонних сфер – именно они требуют нестандартного мышления».
Отчасти InnoCentive существует и работает потому, что по мере сужения специализации это самое нестандартное мышление все больше напоминает процесс разбирания матрешки. Специалисты делятся на более узкие категории, а те, в свою очередь, на еще более узкие. И даже разобравшись с самой маленькой куколкой, они могут застрять в следующей – той, что побольше. Крагин и Дэвис оба были чужаками в сферах, к которым относились их задачи, и оба нашли простое решение, которое ускользнуло от инсайдеров, обладавших необходимой подготовкой и ресурсами. Даже сами авторы решений были поражены тем, что смогли преодолеть препятствие, о которое споткнулись целые компании и даже отрасли.
«На формулировку решения у меня ушло три вечера, – рассказал журналу Science «аутсайдер», откликнувшийся на просьбу компании Johnson & Johnson, которая столкнулась с проблемой в ходе разработки лекарства от туберкулеза. – На мой взгляд, довольно странно, что такая крупная фармацевтическая компания не может справиться с подобной проблемой». Карим Лахани, один из директоров Лаборатории инновационной науки при Гарвардском университете, попросил специалистов InnoCentive составить рейтинг проблем по степени релевантности к их собственной отрасли, и выяснил, что «чем дальше лежала та или иная задача от области знаний автора ее решения, тем с большей степенью вероятности он мог ее решить».
По мере того как организационные рамки становятся все уже, а специалистов из других отраслей легче привлечь к решению с помощью онлайн-технологий, «исследование [новых решений] все чаще выходит за рамки конкретной фирмы», пишут Лахани и его коллеги. Нам часто кажется, что только специалисты сверхузкого профиля могут стать двигателями современной инновации, но сужение рамок специализации открывает новые возможности «аутсайдерам».
Как заметил Альф Бингэм, для решения наиболее сложных задач организации проводят локальное исследование. Они полагаются на опыт специалистов в конкретной области и на те методы, которые уже зарекомендовали себя в прошлом (вспомните лабораторию, где работали только специалисты по E.coli, из главы 5). Если же эти методы не срабатывают, они оказываются в тупике. В самых запутанных случаях «наш опыт показывает, что решения, которые основаны на внутриотраслевых знаниях, чаще всего менее эффективны, – утверждает Лахани. – Существенный инновационный сдвиг происходит, когда появляется «аутсайдер», который может абстрагироваться от поверхностного выражения проблемы и представить ее таким образом, чтобы разблокировать оптимальное решение».
