Количественный стандарт НАСА был ценным инструментом, но совершенно не подходящим к конкретной ситуации. В тот вечер от него нужно было отказаться. Но, как говорится, легко говорить, зная, как все случилось. У группы менеджеров, которые привыкли заранее иметь всю подготовленную информацию, такого знания не было. Инженеры боялись говорить, не владея количественными обоснованиями. Спустя десятки лет космонавт, побывавший в космосе на шаттле – до и после катастрофы «Челленджера», – а затем ставший ответственным за безопасность и страхование миссии, рассказал, что означала для него табличка «Мы верим в Бога – все прочие должны отвечать за свои слова». Между строк эта фраза означала: «Нам все равно, что вы думаете о том или ином событии. Если у вас есть данные в поддержку вашего мнения, мы выслушаем, но вашего мнения тут никто не спрашивал».
Физик и нобелевский лауреат Ричард Фейнман был одним из членов комиссии, которая произвела осмотр корабля «Челленджер», и однажды он предупредил менеджера НАСА и отчитал его за повторение мысли, которая не доказывает его точку зрения.
«Когда у вас нет данных, – говорит Фейнман, – нужно руководствоваться здравым смыслом».
Подобные ситуации по определению «злые». Лесным пожарным и авиакосмическим инженерам некогда оттачивать собственные навыки методом проб и ошибок при подготовке к непростым ситуациям. Команда или организация, которая отличается надежностью и гибкостью, по мнению Вейка, должна действовать как джаз-бэнд. Есть некие азы, которые каждый член команды должен знать наизусть, но они должны лишь помогать действовать разумно в динамичной обстановке. Не должно быть инструментов, которые нельзя было бы бросить, пересмотреть или адаптировать к непривычным обстоятельствам. Даже если инструменты – самое святое. Даже если это инструменты, к которым так привык, что перестаешь их замечать. Разумеется, легко сказать, да трудно сделать. В особенности если инструмент составляет собой основу культуры организации. По свидетельству капитана Тони Лесмеса, его команда, работавшая на авиабазе Баграм, что на северо-востоке Афганистана, приступала к действию только в крайнем случае. Лесмес командовал парашютно-десантной спасательной бригадой ВВС США – спецподразделением, осуществлявшим самые сложные спасательные операции, такие как высадка на вражескую территорию для спасения сбитых летчиков. Члены этого отряда должны обладать качествами солдата, парамедика, спасателя-водолаза, пожарного, специалиста по горным спасательным операциям и парашютиста. На их гербе – ангел, обнимающий весь мир, их девиз: «Чтобы могли жить другие».
У команды парашютистов-спасателей в Баграме не могло быть «обычных дней». В один день они могли спускаться по канату с горы, чтобы спасти летчика, который упал в неотмеченное ущелье, а на другой – спешить на помощь морякам, пострадавшим в боевом столкновении. Парашютисты-спасатели могли сопровождать другие подразделения в ходе проведения миссий, но главным в их работе была круглосуточная готовность. Готовность в любой момент получить «9-строчную» – форму из 9 строк с основными данными об очередной чрезвычайной ситуации. Одна такая поступила осенним днем 2009 года. Это было сообщение категории «альфа» – травматические ранения. Всего за несколько минут команда должна была быть на борту воздушно-десантного судна. Данные разведки были скудными. Колонна бронированных военных грузовиков наехала на фугасную мину. Место происшествия было приблизительно в получасе лёта на вертолете. Среди пострадавших были серьезно раненные, но точное их количество и степень ранения были неизвестны, как неизвестно было и то, была ли разорвавшаяся мина частью засады, устроенной врагом, и не подстерегали ли спасателей части вражеских войск. Парашютисты привыкли работать с неточными данными, но эта операция оказалась слишком туманной даже для них. Лесмес знал, что им придется взять с собой тяжелое оборудование – гидравлические инструменты для спасательных работ и пилу с алмазным лезвием, ведь «нельзя просто так вскрыть броневик, как обычную машину». Тяжесть этого оборудования играла против них – в особенности высоко в горах. Если вертолеты будут слишком тяжелыми, они не смогут набрать нужную высоту. Кроме того, у них были ограниченные запасы топлива и еще более ограниченное пространство. У каждого спасателя была амуниция, а салон вертолета был не больше крупного фургона. Они не знали, сколько солдат получили тяжелые ранения и нуждались в эвакуации и сколько места им потребуется.
Одно Лесмес знал точно: они должны освободить столько места для потенциальных пациентов, чтобы вывезти их с места взрыва за один раз. Для погрузки и лечения тяжелораненых солдат потребуется время. Чем дольше они пробудут в месте происшествия, тем вероятнее то, что операция привлечет внимание противника, и тогда спасать нужно будет самих спасателей.
Ему было двадцать семь лет, и год назад он возглавлял бригаду спасателей, работавшую во время ураганов в мирное время. Афганистан был его первым пунктом назначения на иностранной территории, и в подчинении его были люди старше его, с множеством заграничных операций за плечами. Как правило, Лесмес брал с собой в оперативный центр пару человек, чтобы вместе добыть нужные сведения и разобраться в ситуации. «Иногда другие ребята задавали правильные вопросы, до которых я сам не додумался бы, – пояснил он. – К тому же обмен информацией важен, а времени не так много». Дополнительных разведданных было очень мало. «В голливудских фильмах вертолеты преспокойно летают над местом происшествия и собирают все нужные сведения, – говорит Лесмест. – Но мы ведь не в Голливуде».
Он вышел из вертолета, где спасатели надевали свое боевое обмундирование. Ситуация не вписывалась в стандартные алгоритмы. Он обрисовал людям задачу и обратился к ним с вопросом: как ее решить?
«Просто сдвинуть в кучу все причиндалы – тогда будет больше места», – предложил один из членов команды.
Другой сказал, что, если понадобится дополнительное пространство для пациентов, можно оставить некоторых спасателей у броневиков. Третий посоветовал вывезти самых тяжелораненых пострадавших, а если потребуется еще одна ходка, временно увезти их от места взрыва туда, где враг их не заметит. Но ведь бомба взорвалась прямо посреди колонны, на холмистой местности. Лесмес не знал даже, возможно ли вывезти грузовики с места взрыва.
«Ни одно из предложенных решений не помогало эффективно разрешить сложившуюся ситуацию. Мне хотелось получить преимущество скорости, освободив как можно больше пространства для раненых солдат и максимально облегчив вертолеты, – рассказывает Лесмес. – Расстояние, время, ограничения по весу и пространству, а также незнание планов противника – все это играло против нас. Меня начало одолевать гнетущее чувство, что мы оказались в худшей из возможных ситуаций и у нас просто нет шансов на успех. Какое там распознавание знакомых схем – там вообще не было схемы». Иными словами, не было четкого плана действий, который устроил бы его. Лесмес предположил, что тяжелораненых наверняка будет больше трех, но меньше пятнадцати. Тогда у него в голове начала созревать мысль о том, как обеспечить пространство для потенциальных раненых. Можно было отказаться от инструмента, который он никогда прежде не бросал в подобных ситуациях: от себя самого.
