Лесмес никогда раньше не оставлял свою команду в операциях категории «альфа» с множеством жертв. Он был главным знатоком местности. Его роль заключалась в том, чтобы обеспечивать спасателей общей картиной ситуации, пока они работали с людьми, спасая их или хотя бы их конечности. Он следил за безопасностью на месте, обеспечивал коммуникацию с остальными членами спасательной бригады, с базой и пилотами вертолетов, которые кружили над местностью в ожидании пострадавших; он вызывал по рации дополнительные вертолеты, если вдруг начиналась перестрелка; он обеспечивал координацию с офицерами на местах, часто относившимися к другим подразделениям. Эмоциональный хаос был постоянным элементом подобных операций. Солдаты, видевшие, как их соратники сосут леденцы с фентанилом под угрозой сильной кровопотери, отчаянно хотят помочь, но их нужно как можно скорее вывезти с места происшествия. Нужно взять местность под контроль. На этот раз, если раненых не окажется больше, чем предполагал Лесмес, старший член команды сможет взять руководство в свои руки, одновременно оказывая медицинскую помощь. А сам Лесмес тем временем поможет подготовить полевой госпиталь к возвращению пациентов и скоординировать вывоз раненых на вертолетах с места взрыва, общаясь с ребятами по рации. Это было компромиссное решение, но в этой ситуации таким был бы любой из предложенных вариантов.
Лесмес озвучил свои «гипотезы» команде – то самое «бремя, несомое с легкостью», о котором писал Вейк. «Мне хотелось, чтобы они высказали неодобрение», – признался он. Он сказал, что собирается остаться на базе и высвободить место для оборудования и пациентов. Лопасти вертолета уже вращались, они теряли драгоценное время и шансы на спасение тяжелораненых солдат. Лесмес попросил своих людей высказываться быстрее, а сам приготовился выслушать все их возражения. Лишь немногие смолчали. Несколько ребят запротестовали. Сплоченность была их базовым инструментом – тем самым, который они и не знали, что можно бросить, пока не поступило соответствующего приказа. Один из спасателей без обиняков сказал, что задача командира – сопровождать свой отряд, и он должен эту задачу выполнять. Другой разозлился. Третий задумчиво предположил, что Лесмес просто боится, и сказал: двум смертям не бывать, одной не миновать, а значит, они просто будут делать то же, что и всегда. Лесмес и в самом деле боялся, но не за свою жизнь. «Если случится непоправимое, а офицера не будет рядом, – сказал он мне, – попробуй потом объяснить это десяти семьям».
Мы сидели у Мемориала Второй мировой войны в Вашингтоне, когда он это сказал. Все это время он держался – и вдруг разрыдался. «Вся эта система держится на подготовке, на знании дела, на слаженности, – продолжал он. – И я отлично понимаю, почему некоторые ребята были недовольны. Ведь нарушилась наша стандартная процедура работы. Справедливость моего решения подвергли сомнению. Но если бы я полетел вместе с ними, нам пришлось бы дважды летать на место проишествия». Возражения носили скорее эмоциональный и философский, нежели тактический характер. Прежде им уже удавалось заставить его передумать и пересмотреть стратегию, но не теперь. Он твердо решил остаться, а им уже пора было лететь. Вертолеты поднялись в воздух, а он вернулся в оперативный центр. «Внутри меня шла мощнейшая борьба, – рассказывал он. – Я понимал, что происходит, и, если бы с ними что-то случилось, я буквально мог видеть, как падают подбитые вертолеты».
Но, к счастью, спасательная миссия имела беспрецедентный успех. Спасатели оказали оперативную помощь раненым на месте взрыва, погрузив семь тяжелораненых в вертолеты. Салоны вертолетов набили до отказа. Нескольким из прибывших в полевой госпиталь требовалась ампутация, но все выжили.
Когда все было позади, старший из членов бригады признал, что решение было верным. Еще один спасатель несколько месяцев не говорил о случившемся, и наконец сказал, что был поражен тем, насколько Лесмес в них верил. Тот, что разозлился, продолжил злиться еще какое-то время. Еще один спасатель, участвовавший в баграмской миссии, сказал мне: «На его месте я бы точно сказал: «Да, мы все летим». Должно быть, ему пришлось очень нелегко». «Не знаю, приятель, – признался Лесмес. – Я до сих пор иногда переживаю по поводу того решения. Ведь в любой момент ситуация могла выйти из-под контроля и решение обернулось бы катастрофой. Может быть, мне просто повезло. В тот момент идеального варианта попросту не существовало».
В конце нашего разговора я упомянул работу Вейка, посвященную лесным пожарным и их стремлению до последнего цепляться за свои инструменты. Оказавшись под давлением обстоятельств, писал Вейк, опытные профессионалы инстинктивно прибегают к тому, с чем лучше всего знакомы. Я предположил, что, возможно, парашютисты-спасатели реагировали несколько эмоционально, боясь отказываться от привычной схемы. Но ведь бывают такие ситуации, когда даже от такого священного инструмента, как общность и сплоченность, лучше отказаться. «Хм-м-м, ну да», – согласно кивнул он. Разумеется, мне было легко говорить. Лесмес немного помолчал. «Да, – наконец сказал он. – Но ведь на ней все держится».
Руководство программы запуска «Челленджера» сделало ошибку, стараясь чересчур соответствовать стандартам. Даже перед лицом необычной задачи они цеплялись за привычные инструменты. Капитан Лесмес отбросил священный инструмент – и сработало! Когда эмоции поутихли, несколько членов его бригады признали, что приказ был правильным. Другие так и не согласились с ним. Вспоминая о случившемся, Лесмес разрыдался. Учитывая то, что в целом решение было верным, сказочным такой конец не назовешь. Если бы НАСА отменило запуск, то, по мнению Аллана МакДональда, инженеров, которые настояли на этом решении, объявили бы паникерами. А паники в аэрокосмическом бизнесе не любят. Как однажды сказала инженер НАСА Мэри Шафер, «только те, у кого кишка тонка жить в реальном мире, стремятся обеспечить идеальную безопасность». Неудивительно, что организации изо всех сил стараются подготовить таких экспертов, которые, с одной стороны, виртуозно владели бы инструментами, а с другой, были бы готовы в любой момент от них отказаться. Но есть один подход, который может помочь. Он заключается в том, чтобы внушить людям «смешанную» мысль. В социологии существует термин «конгруэнтность», которым обозначают равенство различных организационных компонентов – ценностей, целей, мировоззрения, самооценок, а также стилей лидерства. С 1980-х годов конгруэнтность стояла в основе организационной теории. Эффективная корпоративная культура отличается последовательностью и силой. Когда все знаки указывают в одном направлении, последовательность обеспечивается сама собой, и люди видят это и ценят.
Именно конгруэнтность лежит в основе миссий многих частных предприятий. Но авторы первого исследования, в рамках которого был проведен анализ организаций одной отрасли, – а именно 334 высших учебных заведений, – установили, что она не влияет на успех предприятия. Члены администрации, главы департаментов и попечители в организациях с наиболее высокой конгруэнтностью действительно могли систематизировать корпоративную культуру, если это требовалось, но не было зафиксировано никакого влияния на производительность ни с академической или карьерной точки зрения, ни с точки зрения удовлетворенности факультета и общего финансового благополучия учебного заведения. Ученая, которая провела это исследование, изучила затем тысячи предприятий и обнаружила, что наиболее эффективные руководители и организации обладали широким диапазоном, имевшим поистине парадоксальный масштаб. Они могли одновременно быть требовательными и мотивирующими, действовать по инструкции или проявить изобретательность и предприимчивость, следовать четкой иерархии и быть индивидуалистами. Подобный уровень неоднозначности, казалось, совсем не вредил общему успеху компании.
