В процессе принятия решений инструментарий становится невероятно широким.
Филип Тетлок и Барбара Меллерс доказали, что именно те эксперты, которые умеют справляться с неоднозначными ситуациями, делают самые точные прогнозы. Одна из выпускниц Тетлока, профессор Техасского университета Шефали Патил, запустила совместный проект, в котором продемонстрировала, что в различных культурах может формироваться особый тип неоднозначности, который побуждает руководителей, которые ответственны за принятие решений, использовать несколько инструментов, проявляя большую гибкость и обучаемость.
Участники одного эксперимента представили себя в роли менеджеров по кадрам, которые должны спрогнозировать качество работы соискателей. Руководству продемонстрировали стандартный процесс оценки, который показывал, как измеряются навыки кандидатов, после чего было сказано, что оценка (и оплата) будет производиться исходя из принятых решений. В ускоренной симуляции реальной жизни после каждого прогноза можно было наблюдать за качеством работы соискателей. В некоторых категориях предложений соискатели вели себя в соответствии со стандартным процессом оценки; в других даже не приблизились к нему. Тем не менее отдельные руководители старались раз за разом следовать стандартной процедуре, независимо от результатов соискателей, даже когда стандартная процедура оценки была явно неприменима и на поверхности лежала гораздо более эффективная система. Они совершенно не учились на собственном опыте. До тех пор пока к задаче не добавилась дополнительная деталь. Менеджерам, которые следовали системе, раздали поддельное исследование под названием «Гарвардский бизнес-обзор», согласно которому успешные специалисты на первое место ставят независимость и инакомыслие. И как по волшебству их разум раскрылся навстречу новому и они начали учиться. Они стали замечать случаи, когда стандартный процесс оценки явно нуждался в доработке или замене. Они учились на собственных ошибках и стали делать более точные прогнозы. Эти менеджеры стали извлекать пользу из инконгруэнтности. Формальные нормы корпоративных процессов были уравновешены неформальной культурой со свойственной ей автономией принятия решений и способностью мыслить и работать нестандартно.
Инконгруэнтность показала свою эффективность и в других аспектах. Менеджеры по персоналу, которым продемонстрировали стандартный процесс оценки, но сказали, что важна только точность прогнозов, начали со шлифовки и формулировки собственных правил. Они так и не выяснили, в каких случаях стандартный процесс работает. И снова на помощь пришел поддельный «Гарвардский бизнес-обзор», согласно которому успешные компании на первое место ставят сплоченность, верность и общность интересов. И снова кадровики стали самообучающимися машинами. Они внезапно обнаружили, что и традиционный процесс бывает эффективным, но при этом с готовностью отклонялись от него, когда того требовала ситуация. Именно так должно было поступить НАСА.
Студентов бизнес-школ повсеместно учат твердо верить в модель конгруэнтности; в то, что хороший управленец может привести все части работы в соответствии с культурой, где все компоненты укрепляют друг друга, в совокупности обеспечивая сплоченность или индивидуализм. Но и внутри культуры может присутстовать последовательность. «При инконгруэнтности вы полагаетесь на перекрестную проверку», – говорит Тетлок.
Эксперименты показали, что культура, в которой проблемы решаются эффективно, основывается на стандартной практике – она уравновешивается силами, которые действуют в противоположных направлениях. Если менеджеры привыкли к конформности процесса, то поощрение индивидуализма помогло им задействовать «амбидекстеровое мышление» и понять, какой метод работает в каждой из ситуаций. Если же они привыкли импровизировать, то формирование чувства преданности и сплоченности делало свое дело. Секрет состоял в том, чтобы расширить арсенал организации посредством выявления доминантной культуры и ее распределением в противоположных направлениях.
К моменту запуска корабля «Челленджер» установка НАСА на готовность исполнить задачу приняла форму крайней ответственности за процесс в сочетании с коллективистскими нормами. Все было направлено на соответствие стандартным процедурам. Этот процесс был настолько неподатливым, что безжалостно отмел доказательство, которое не вписывалось в нормы, и при этом был настолько неприкосновенным, что Ларри Маллой чувствовал себя защищенным, подписывая бумажку о том, что он следовал обычной процедуре. При оценке готовности к полетам умение нестандартно мыслить ценилось высоко, но в самый ответственный момент ключевая группа инженеров попросила изменить результаты там, где была возможность это сделать, в частном порядке, для обеспечения соответствия.
Как сказал один инженер, «за отсутствием данных мнение начальства важнее моего».
Чем дольше я разговаривал с капитаном Лесмесом, тем сильнее ощущал, что он чувствовал на себе чрезвычайную ответственность за результат – пытаясь найти решение, даже если оно шло вразрез со стандартной процедурой, – в рамках мощной коллективной культуры, которая препятствовала любому нестандартному мышлению. Как писали Патил, Тетлок и Меллерс, он задействовал «силу перекрестного давления для обеспечения гибкого, свободного мышления». Подзаголовок этой работы гласил: «Как научиться уравновешивать риски бездумного подчинения и безрассудного отклонения».
Ту же культуру «перекрестного давления» призвали на помощь команды суперпрогнозистов. Вся команда оценивалась по степени точности прогнозов отдельных ее членов. Однако на внутреннем уровне «Проект точных оценок» служил мотивацией коллективной культуры. Комментарии отражали ожидания; участников команд просили голосовать за полезные комментарии и признавали их достижения в преодолении очередного этапа – например, определенного количества комментариев, не терявших актуальность со временем.
До запуска «Челленджера» в основе культуры НАСА долгое время была инконгруэнтность. Джин Кранц, занимавший пост директора агентства в то самое время, когда «Аполлон-11» впервые совершил высадку на Луну, исповедовал ту же философию, тот же возведенный в культ слоган: «Мы верим в Бога – все прочие должны отвечать за свои слова», – но при этом имел привычку интересоваться мнениями технических специалистов и инженеров всех уровней иерархии. Если в процессе опроса какая-либо мысль повторялась, ему ничего не стоило прервать привычный процесс и начать расследование. Вернер фон Браун, который руководил разработками ракеты для полета на Луну при Космическом центре Маршалла, уравновесил процесс принятия решений НАСА неформальной культурой, основанной на индивидуальном подходе, в рамках которой поощрялись нестандартное мышление и трансграничные коммуникации. Так появились «Понедельничные записки» – каждую неделю инженеры оставляли на одной странице перечень задач, над которыми они в данный момент работали. Фон Браун писал на полях комментарии, а затем тиражировал всю подборку. Таким образом, работники разных подразделений видели, чем занимаются их коллеги и как легко поднять тот или иной вопрос. «Понедельничные записки» имели четкую структуру, но неформальный характер. На машинописной странице «записок», вышедшей спустя пару дней после высадки на Луне, в 1969 году, фон Браун привлек всеобщее внимание к небольшому разделу, в котором один из инженеров задавался вопросом, почему бак с жидким кислородом неожиданно потерял давление. Для миссии по высадке на Луне этот вопрос уже не имел значения, но ведь в будущих полетах подобная ситуация могла повториться. «Нужно как можно подробнее разобрать этот вопрос, – писал фон Браун. – Мы должны знать, нет ли у этой ситуации более серьезной подоплеки; нет ли подводных камней, требующих дополнительных проверок или немедленных мер». Подобно Кранцу, фон Браун специально искал проблемы, нелегкие задачи и плохие новости. Более того, он поощрял тех, кто в своих записках поднимал проблемы. Время Кранца и фон Брауна прошло, подход, согласно которому «все прочие должны приносить данные», остался, но со временем индивидуальному знанию и идеям стали придавать меньше значения.
