Он мечтал построить культуру, в которой каждый участник имел бы возможность под свою собственную ответственность опротестовать решение, которое счел неправильным. Геведен решил опросить заинтересованных лиц об аспектах эксперимента, которые вызывают у них сомнения. Он искренне уважал инженера по электронике Стэнфордского университета. Тот уже работал с подобным типом энергопитания и считал техническую часть слишком хрупкой. Проведя формальное совещание, в ходе которого и главный инженер НАСА, и научный руководитель проекта настаивали на том, чтобы оставить блок в покое, Геведен организовал неформальные индивидуальные собеседования. На одном из таких собеседований он узнал от члена команды НАСА, что менеджер компании Lockheed Martin, которая произвела блок, был обеспокоен ситуацией. Как и в случае с кольцевыми прокладками «Челленджера», общая проблема блока была решаема, но неожиданна. В ней было множество неизвестных. Вопреки рекомендации главного инженера и руководителя рабочей группы Стэнфордского университета Геведен решил отложить запуск и вынуть блок. Сразу после этого инженеры выявили еще три проблемы, связанные с конструктивными особенностями, которые не были видны на общей схеме. Это заставило специалистов Lockheed проверить один за другим все узлы блока. В результате обнаружилось двадцать не связанных друг с другом проблем.
Космические боги словно увидели в Gravity Probe B повод для того, чтобы обрушить на Землю все мыслимые и немыслимые испытания. Спустя месяц, после того как вынули блок оборудования, неподалеку от площадки запуска произошло землетрясение. В результате чего комплекс для выведения спутника на орбиту потерпел незначительные повреждения, но сам зонд, к счастью, не пострадал. Через четыре месяца, в апреле 2004 года, запуск Gravity Probe B наконец состоялся. Это был первый непосредственный эксперимент, чьей целью было доказать предположение Эйнштейна о том, что Земля в процессе вращения увлекает за собой пространственно-временную ткань. Проект оставил после себя важное технологическое наследие. Компоненты, разработанные для Gravity Probe B, послужили для улучшения цифровых камер и спутников; приборы навигации, обладавшие точностью до сантиметра, стали применяться в системах автоматической посадки самолетов и компьютеризированной обработки земли.
На следующий год президент назначил нового директора НАСА. Новое руководство настаивало на политике индивидуализма и активных обсуждений с высказыванием собственного мнения. Подобный подход должен был обеспечить перекрестное давление и повысить уровень отчетности в стандартных процессах НАСА. Геведен был назначен первым помощником руководителя, по сути, управляющим директором НАСА. Это была высшая должность в агентстве – после тех, что назначало правительство.
* * *
В 2017 году Геведен, вооружившись знаниями, занял пост генерального директора компании BWX Technologies, чья сфера деятельности включает разработку ядерных энергетических установок для обеспечения энергией пилотируемого полета на Марс. В числе руководства BWX Technologies – отставные военачальники, для которых самым священным инструментом является жесткая иерархия. Став генеральным директором, Геведен опубликовал короткий меморандум, в котором изложил свои ожидания от подчиненных. «Я сказал, чтобы они были готовы высказывать несогласие с моим мнением в тех случаях, когда нужно принимать важные решения, и что это признак жизнеспособности организации, – рассказывает он. – В процессе принятия решений мы ищем согласия и поддержки, но в то же время получаем разрешение на некую борьбу в профессиональном смысле». Он подчеркнул, что существует разница между иерархической цепочкой и системой коммуникаций и что эта разница представляет собой здоровое перекрестное давление. «Я предупредил их, что намерен обеспечить коммуникацию на всех уровнях организации, вплоть до профсоюзных масс, что подобная политика не должна вызывать подозрения и параноидальные мысли. Еще я сказал, что не стану препятствовать принятию решений внутри отдельных цепочек, но сам намерен давать и получать информацию во всех подразделениях организации. Для того чтобы понять компанию, недостаточно слушать голоса, долетающие снизу вверх».
Подобный подход напомнил мне «циркулярное управление» Фрэнсис Хессельбейн на посту генерального директора организации девочек-скаутов. Вместо иерархической лестницы структура управления представляла собой концентрические круги, в центре которых находилась сама Хессельбейн. Информация могла распространяться в различных направлениях, и каждый член любого круга имел множество точек коммуникации со следующим, вместо единственного руководителя, который исполнял функцию ворот. Эта стратегия была очень похожа на ту самую «инконгруэнтность», которой пытался добиться Геведен и к которой стремился капитан Лесмес: дифференциация иерархии и коммуникативной цепи, в результате которой происходит инконгруэнтность и формируется здоровое напряжение. Подобное сочетание порой может сбить с толку, но в конечном счете повышает эффективность работы за счет сочетания формальных и неформальных элементов. Группа из трех профессоров психологии и управления, которые проанализировали истории тех, кто в течение столетия поднимался на вершину Гималайской цепи (всего – 5104 экспедиции), установила, что группы из стран, где в основе культуры лежит строгая иерархия, чаще добирались до вершины, но при этом их члены чаще гибли по пути. Эта тенденция не распространялась на альпинистов-одиночек – только на группы, – из чего исследователи заключили, что жесткая иерархия заключала в себе как плюсы (в виде четкой командной цепи), так и минусы (в виде односторонней коммуникации, которая не давала своевременно обнаружить проблему). Для достижения успеха и повышения шансов на выживание командам альпинистов требовалось сочетать элементы иерархии и индивидуализма.
Добиться равновесия нелегко, ведь на первый взгляд кажется, что эти принципы противоречат друг другу. Не существует правил, которые определяют точное количество интуиции, необходимой авиакосмическим инженерам или парашютистам-спасателям в принятии решений. Как показал эксперимент, инконгруэнтность может помочь найти оптимальное решение, попутно отказавшись от традиционных инструментов, если того требует ситуация.
Слова Карла Вейка об инструментах напомнили мне одну историю, которая случилась в магистратуре, когда я работал на борту исследовательского судна «Морис Юинг». Команда судна измеряла интенсивность звуковых волн, которые отражались от океанского дна, чтобы по этим данным определить состояние подводных вулканов. За время работы я познакомился с несколькими вулканологами, которые в буквальном смысле видели весь мир через цветное вулканическое стекло. Несмотря на доказательства того, что падение астероида стало одной из важнейших причин вымирания динозавров, они настаивали на том, что истинным виновником явилось извержение вулкана. По словам одного из них, астероид всего лишь нанес решающий удар, когда вулканы уже сделали всю грязную работу. Казалось, он готов был списать все массовое вымирание на деятельность вулканов – причем если в некоторых случаях доводы его были убедительны, в других их не было вовсе. Я понял: когда имеешь дело с вулканологом, то любое происшествие можно объяснить извержением. Для мира в целом это не всегда плохо: кто-то ведь должен подвергать сомнению общепринятые убеждения, и подчас эксперты с узкой специализацией способны разглядеть след вулкана там, где другие не подумают искать.
