УПРАЖНЕНИЕ 18. Выступление
Попробуйте рассказать кому-нибудь, как работает система распределения затрат в вашей компании. Интересно, кто уснет первым – вы или ваша аудитория.
А теперь расскажите об одном из самых памятных событий в вашей карьере. Вы совершенно естественным образом проявите все пять аспектов: энергию, энтузиазм, воодушевление, компетентность и радость. Такое простое упражнение показывает, что каждый из нас может быть хорошим спикером: просто нужно перенести наши умения на сцену.
Лучше глупые слайды и умный спикер, чем наоборот.
04. Истории
УПРАЖНЕНИЕ 19. Как долго мы помним истории
Попробуйте простые упражнения:
• вспомните и объясните таблицу месячной давности;
• вспомните и перескажите записку или электронное письмо месячной давности;
• вспомните и перескажите историю, которую услышали месяц назад.
Обычно это упражнение помогает. Однако даже не пытайтесь проводить его в группе специалистов по статистике: иначе целых три часа вам придется слушать о катастрофах и победах, связанных с электронными таблицами. Если вернуться к простым смертным, то большинству намного легче пересказать историю, чем электронную таблицу или записку. Презентации запоминаются, только если представляют собой историю, а не блестящий перечень слов и цифр, над которым вы корпели днями и ночами.
Лидеры понимают ценность историй. Хорошая история врезается в память и содержит такую эмоциональную силу, какой нет даже в тысяче фактов и аргументов. Большинство корпоративных историй рассказывает о нашем тернистом пути, о препятствиях и возможностях, которые сопровождают его. Успешные лидеры – потрясающие рассказчики.
Хорошая история отвечает следующим требованиям:
• значение и актуальность для слушателей или читателей: не забывайте, что вы пишите для читателей, а не для себя;
• в сюжетной линии есть:
– начало; обычно это испытание, которое стоит перед героем или организацией; не спешите раскрывать решение проблемы, иначе напряжение и интерес пропадут;
– путь, показывающий, как испытание было или будет преодолено;
– финал, то есть решение проблемы, содержащее урок, или неожиданное прозрение, или поворот судьбы; в хороших историях есть элемент тревожного ожидания и неопределенности;
• эмоциональное воздействие: читатели или слушатели должны увидеть себя в истории и увидеть, как они преодолевают испытание;
• аутентичность – история должна идти от сердца, отражать вашу увлеченность;
• история должна быть связана с реальностью, которую знают и рассказчик, и слушатель.
Силу историй в действии лучше всего демонстрируют председатели правления и гендиректора, когда делятся ими со СМИ. Их суть можно выразить несколькими простыми словами:
«Мы на пороге ценовой войны, так что придется затянуть пояса потуже».
«Нам нужен размах, чтобы снизить затраты, поэтому мы собираемся купить другие компании и поглотить их».
«В нижнем ценовом секторе нет никакой конкуренции, так что мы отправимся именно туда».
«Мы найдем новые источники дохода на менее циклических рынках».
«Мы будем работать в тех направлениях, где сохраняем лидирующее положение, а остальные – продадим».
Эти упрощенные формулировки отражают месяцы работы и колоссальные усилия компании, которые либо увенчаются успехом, либо обернутся крахом. Однако это очень простые сообщения, которые большинству будет легко понять и запомнить.
Худший день в жизни Ивана
Иван был в отчаянии. Он перепробовал все, чтобы доказать коллегам, что необходимо срочно изменить стратегию. Он подготовил графики, данные, исследования, кучу отчетов и презентаций PowerPoint. Чем больше он налегал на факты и цифры, тем хуже становилась ситуация: некоторые придирались к его расчетам; другие просто отключались под грузом фактов. Окончательно пав духом, он подошел к доске и нарисовал картинку.
– Смотрите, – сказал он, – мы на этой стороне реки. Конкуренты нападают на нас без передышки и захватывают нашу территорию. На другой стороне реки – зеленые пастбища, которые еще никто не занял. И к счастью, к этим пастбищам ведет мост. Но чтобы перейти по нему, нужно найти помощников – партнеров. Мы должны отправиться в путь прямо сейчас, пока еще не поздно.
Наступила гробовая тишина. Люди смотрели на картинку. Конечно, кое-какие расчеты можно оспорить. Но все присутствующие знали, что с общей картиной не поспоришь. Реальность смотрела на них в упор: они поняли, что пора действовать. Собрание переключилось с анализа и отрицания на один единственный вопрос: как пересечь мост? Кстати, выражение «мост к зеленым пастбищам» быстро прижилось в компании.
УПРАЖНЕНИЕ 20. Расскажите историю о своем плане
Составьте историю о том, куда вы ведете компанию. Подумайте, как изменить историю в зависимости от слушателей: членов команды, других отделов и гендиректора. Стоит обдумать следующее:
• что им нужно знать о ваших планах?
• какую роль им предстоит сыграть?
Составьте рассказ о том, чем занимается компания в данный момент: она на верном пути или нужно свернуть на другую дорогу.
Хорошая история врезается в память и содержит такую эмоциональную силу, какой нет даже в тысяче фактов и аргументов.
05. Умение слушать
Тайное оружие лидера – умение слушать. Конечно, легче указать людям, что делать, что конкретно исправить и как решить проблему. Но вместо того, чтобы указывать, попробуйте задать вопросы и послушайте, что вам ответят. Пусть сами найдут решение проблемы. Так, они почувствуют личную ответственность за результат и научатся новым навыкам и самостоятельности.
Умение слушать состоит из трех ключевых аспектов.
1. Парафраз. После того как человек выскажется, попробуйте перефразировать сказанное. Если у вас получится, собеседник будет в восторге от того, что вы внимательно слушали. Если не получится, вы сразу же обсудите все недопонимания. Парафраз не говорит о согласии, он просто показывает, что вы поняли человека.
2. Открытые вопросы. Они помогают разговорить человека. Закрытые вопросы допускают односложный ответ – да или нет. Они дают мало информации и зачастую провоцируют конфликт. Открытые вопросы часто начинаются так: «Как бы вы…», «Почему они…» или «Что бы вы сделали, если…». Закрытые вопросы обычно начинаются так: «Вы согласны…» или «Стоит ли нам…».
3. Разбор полетов. После каждого важного собрания, уделите несколько минут подведению итогов – вместе с коллегой. Вы ведь по-разному видите и слышите, это поможет вам собрать больше информации. Грамотные выводы охватывают следующие моменты.
