– Больные места. У каждого человека на собрании есть свои уязвимые точки, перечислим их. Мы сумели грамотно сформулировать эти моменты и обсудить их? У всех одинаковые больные места или разные?
– Злободневные темы. Перечислим возражения и проблемы, которые люди назвали, услышав сказанное нами на собрании. Мы разобрались с ними? Что нам делать дальше?
– Роли. Кто какую роль играл на собрании? Кто на самом деле принимает решения? У присутствующих общие интересы и приоритеты или нет?
– Язык тела. Что он говорил о том, как люди относятся к темам, которые мы обсуждали?
– Наше собственное поведение. Как мы справились? Что мы можем сделать лучше на индивидуальном и командном уровне? Как лучше распределить ответственность в следующий раз?
– Дальнейшие шаги. Что будет дальше и кто этим займется?
Умение слушать – полезный навык для тех, кто умеет им пользоваться
Крис умен и хитер, у него всегда есть собственное мнение, и он любит добиваться своего. Причем не разговорами, а умением слушать. Он настолько умен, что прекрасно понимает: лучшее, что можно сделать, – замолчать и слушать с самого первого слова.
После того как на собрании все выскажутся, озвучат противоположные мнения, поспорят и успокоятся, Крис вступит в дискуссию и предложит резюмировать сказанное. Затем аккуратно сформулирует несколько сырых идей, предложенных каждым участником собрания. Он представит их группе как замечательные идеи, принадлежащие Кейт, Джулии, Джиму и Амиру. И сразу видно, как Кейт, Джулия, Джим и Амир гордятся собой. В ходе шумного обсуждения Крис не только услышал идеи каждого участника, но и признал их ценными и отметил авторство. Теперь все едят у него с рук. Никто не станет с ним спорить, поскольку это равносильно спору со своими собственными идеями.
Естественно, резюме Криса лишь подтверждает его предвзятое мнение, с которым он приехал на собрание. К концу его резюме, баталии окончены. Крис не только выиграл в битве интеллектов, но и приобрел друзей.
Еще долго после собрания Крис будет приписывать эти блестящие идеи не себе, а другим. В итоге, он соберет целую группу безгранично преданных коллег, и нет ни малейшего риска, что кто-то захочет критиковать эти идеи.
УПРАЖНЕНИЕ 21. Умение слушать
Попробуйте использовать парафраз в ролевой игре с коллегой. Пусть ваш коллега выскажется, затем вы резюмируете сказанное: «То есть ты хочешь сказать, что…» или «Резюмируя твои слова,…».
Составьте список открытых и закрытых вопросов, которые можно задать в разных ситуациях. Для начала обратите внимание, какие вопросы задают другие люди и насколько продуктивны ответы на них.
Проверьте свое умение слушать и проанализируйте собрание вместе с коллегой, который тоже на нем присутствовал.
• Кто что сказал? (Кто поддержал предложение? Кто был против? Почему?)
• Как люди реагировали на разных этапах (не только слова, но и язык тела)?
• Что вы узнали о планах и приоритетах каждого участника собрания?
Снимите себя на видео и особое внимание обратите на вопросы. Составьте таблицу из двух колонок. С одной стороны отметьте количество открытых вопросов, которые вы задали. С другой стороны – отметьте количество закрытых вопросов. Какие ответы получились?
Умение слушать – секретное оружие лидера.
06. Расчеты
Менеджеры используют цифры, как пьяницы используют фонарные столбы: для опоры, а не освещения. Все мы знаем, какой ответ должен стоять в нижнем правом углу таблицы. Поэтому мы подстраиваем данные, чтобы появилось нужное число, с небольшим запасом прочности (маржей безопасности).
Для лидера электронные таблицы – это не цифры, а допущения, которые лежат за этими цифрами. Есть три способа проверить расчеты.
1. Нужно знать ключевые данные, как свои пять пальцев. Вы руководитель; вы должны знать ключевые цифры и показатели. Не нужно вдаваться во все тонкости: взгляните на ключевые расчеты и показатели и посмотрите, насколько они соответствуют вашим ожиданиям. Если не соответствуют, выясните почему.
2. Сыграйте в игру «Что если?». Нужно знать не только ключевые цифры и показатели, но и все основные уязвимые места компании. Это могут быть цены, доля рынка, рост рынка, расходы, процентные ставки и многое другое. Выясните, какие допущения были сделаны и как бы изменился результат, если бы по этим показателям были сделаны другие допущения.
3. Выясните, кто представил расчеты и почему. Доверие к расчетам напрямую связано с доверием к их автору. Сдержанный прогноз прибыли от управляющего с блестящим послужным списком ценится намного выше, чем воодушевленные прогнозы неопытных менеджеров. И наоборот: если вы делаете презентацию, убедитесь, что вам доверяют. Заручитесь поддержкой финансового отдела и опытного, надежного управляющего, прежде чем представить свои расчеты.
Лидер также должен понимать мотивы расчетов. Если управленцы не используют цифры, как пьяницы – фонарные столбы, они используют цифры, как адвокаты – факты. То есть выборочно, для подтверждения своего мнения.
Упражнение 22. Игра в расчеты (и допущения)
Запишите ключевые показатели вашего бизнеса по финансам, рынку, персоналу. Затем сравните их с реальными расчетами. Составьте список ключевых данных, которые вам необходимы. Выучите их наизусть.
Сыграйте в игру. Взгляните на бюджет компании или план на пять лет: каковы основные допущения и как их представить, чтобы продемонстрировать колоссальную прибыль или убыток? Какие действия можно предпринять, для того чтобы позитивно повлиять на результаты основных допущений?
Менеджеры используют цифры, как пьяницы используют фонарные столбы: для опоры, а не для освещения.
07. Решение проблем
Отвечайте на правильные вопросы
Первое правило решения проблем: не пытайтесь сделать все самостоятельно. Решение одного человека редко бывает лучше решения целой группы. Даже если вы придумали действительно хорошее решение, никто другой не почувствует своей причастности к нему и придется потратить уйму времени на то, чтобы убедить их в своей правоте. Поиск решения должен быть совместным процессом, чтобы каждый чувствовал свою причастность и ответственность.
Однако, как лидер, вы не можете просто ставить перед людьми проблему. Нужно тщательно обдумать ее, для того чтобы убедиться, что:
• проблема действительно актуальная;
• вы нацелились на причины, а не симптомы;
• вы знаете, кого нужно подключить к поиску решения, учитывая их навыки, интерес и положение в организации;
• вы можете предложить несколько обдуманных вариантов;
