Выбор степени детализации задач, параллельности или последовательности в рабочем процессе — отличные темы для ретроспективы спринта.
И еще, при дроблении полезно убедиться, что в задачах есть указание на историю, для воплощения которой они реализуются. Тогда тот, кто будет выполнять задачу, сможет глубже понять, кому, зачем и почему нужна его работа.
Бэклог как инструмент гибкого управления
Самое главное правило: задачи в бэклоге должны быть приоритизированы. Из-за сложности компромиссов иногда появляется искушение утверждать, будто все рабочие задания одинаково ценны. Тем не менее, учитывая ограниченность ресурсов, особенно времени, мы не в силах сделать все сразу. Приходится выбирать, что должно выполняться в первую очередь, а что — во вторую, третью и далее по порядку. Тут уместно вспомнить поговорку: если вы ничего не выбрали, вы все же сделали свой выбор. Если придумывать слишком много историй с равным приоритетом, то порядок завершения задач окажется случайным. Члены команды начнут принимать различные решения, влияющие на результат, не осознавая, какие цели важнее других.
Обязательная расстановка приоритетов в бэклоге устраняет эту двусмысленность. Все члены команды и заинтересованные лица видят, что находится в верхней части списка в следующем спринте, а до чего очередь дойдет позже и в какой последовательности.
Чтобы определить приоритеты в бэклоге, возьмите карточки с историями и разместите их в том порядке, в каком они должны быть сделаны. Приоритеты можно изменить в любое время. Благодаря этому способу управление маркетингом обретает гибкость. Обстоятельства меняются, а вместе с ними и значимость записанных в журнале историй покупателей и сотрудников. Появляется необходимость добавить новые истории и переопределить приоритеты.
Как гласит одна из универсальных ценностей Agile, реагирование на изменения важнее строгого следования плану. Конечно, не всегда решения о пересмотре приоритетов в бэклоге даются легко. Иногда приходится делать трудный выбор. Но поскольку все истории можно прочитать, так как они собраны в одном месте и ясно описывают «кто, для чего и почему», маркетологи готовы принимать максимально обоснованные решения об относительных приоритетах. При этом эффект от повышения приоритета одних историй за счет других становится заметен сразу.
Сортировка приоритетов в списке задач, конечно, не волшебная палочка, решающая проблему немедленно, зато этот способ обеспечивает прозрачность. И это ценный инструмент для того, чтобы сознательно идти на компромисс в управленческих решениях.
Постепенно бэклог будет расти. Новые истории покупателей и сотрудников добавляются очень быстро, гораздо быстрее, чем их можно включить в спринт и завершение. У нас рождается намного больше идей, чем можно реализовать. И это прекрасно.
Мы стремимся поощрять творческие предложения в маркетинге и добавлять их в журнал работ. Поскольку в нем можно в любое время поменять приоритеты, все наши истории постоянно конкурируют друг с другом. Блестящая и актуальная идея способна мгновенно попасть в начало очереди. Несомненно, это процесс развития, однако именно это и нужно маркетингу, чтобы быстро адаптироваться к меняющейся обстановке.
Бэклог постоянно развивается. Впрочем, для предотвращения бесконтрольного разрастания необходимо регулярно его «причесывать», как утверждают некоторые agile-практики. При «причесывании» следует убедиться, что определены все приоритеты. Особенно важно это для историй в верхних строках списка — кандидатов на место в следующем спринте. Полезно удалить старые истории, если их приоритет понижен или их заменили новыми. Такой процесс называется сокращением бэклога. «Отрезанные» истории можно складывать в архив: вдруг когда-нибудь пригодятся? Хотя такое случается редко, ведь бэклог постоянно пополняется новыми материалами.
Эпики и истории разного размера
Истории бывают большими и маленькими. Поскольку за один спринт удается выполнить не так уж много работы, при его планировании полезно оценивать размах истории, чтобы вытянуть в спринт только то, с чем команда справится, например две большие истории или пять маленьких.
В Scrum для оценки размера историй используют так называемые стори-поинты (story points). Каждой истории присваивается значение 1, 2, 3, 5, 8 или 13 (так называемые числа Фибоначчи
[44]), олицетворяющее объем усилий, которые, вероятно, потребуются для ее завершения. Самым маленьким историям назначается один стори-поинт — в контексте маркетинга это, например, короткий пост в блоге. Два балла означают историю вдвое большего объема, три стори-поинта — втрое и далее по порядку.
На рис. 14.2 показаны примеры историй со стори-поинтами. Стори-поинты используются вместо примерного количества часов, поскольку члены команды могут потратить на выполнение одной задачи разное время. Опытный специалист сделает работу значительно быстрее, чем начинающий, но ему и больше платят. Абстрактное понятие об относительных усилиях, необходимых для воплощения истории, дает возможность команде выбрать, как распределить работу в спринте.
РИС. 14.2. ШАБЛОНЫ И ПРИМЕРЫ ДЛЯ ИСТОРИИ КЛИЕНТА И СОТРУДНИКА
При планировании спринта из бэклога вытягивают верхние истории и при необходимости делят их на задачи, которые затем добавляют в колонку «Сделать».
В общем случае стори-поинты должны рассматриваться только как первое приближение. Не стоит тратить много времени на точную оценку масштаба истории, пока она находится в бэклоге. Ведь ее приоритет может оказаться таким, что она никогда не попадет в спринт. Команде нужно точно оценить истории в бэклоге и, возможно, скорректировать их при его «причесывании», потому что претенденты на место в следующем спринте — это истории из верхней части списка.
Когда история готова к втягиванию в спринт, команде нужно уточнить оценку необходимых усилий. Обычно это происходит во время планирования как части процесса разделения спринта на задачи. Для их выполнения требуются различные усилия, поэтому им назначаются стори-поинты.
Масштаб истории часто варьируется, так как зависит от степени сложности и того, сколько времени придется потратить на выполнение задачи. Чтобы учесть это, история в бэклоге получает несколько вариантов оценки. В подобных случаях маркетологи позже самостоятельно выбирают, сколько усилий вложить в разработку той или иной истории. В примере со справочником цен мы можем реализовать не 13-балльную, а менее трудоемкую 5-балльную версию, чтобы иметь возможность распределить дополнительные ресурсы на другие истории.
Общее количество стори-поинтов, которое команда может завершить в спринте, называют скоростью спринта. Она различается в разных спринтах, потому что оценки в стори-поинтах приблизительные, а на производительность команды влияют и другие факторы. Со временем средняя скорость превращается в ориентир для определения того, сколько команда способна сделать за один спринт.
