В agile-команде никто не сидит без дела, ожидая, когда перед ним поставят задачу. Члены команды сами выбирают, какую работу нужно выполнить, взяв на себя ответственность за результат. Они перемещают задачи на канбан-доске. Гибкость в управлении многими рабочими заданиями на разных этапах процесса означает, что вся команда постоянно занята и не простаивает.
У agile-команд, как правило, плоская структура. В них отсутствует иерархия, по крайней мере до тех пор, пока члены команды работают вместе, даже несмотря на то, что некоторые занимают более высокие должности или признаны экспертами в узких областях знаний. При этом никто не несет личной ответственности за каждого в команде. Возможен лишь небольшой акцент на ранг в осуществлении групповых функций. Командные решения принимаются коллегиально. Методологии Agile близка эгалитарная
[46] философия.
В scrum-методологии, используемой разработчиками программного обеспечения, есть две специальные роли: владелец продукта и scrum-мастер. Несмотря на столь торжественное название, scrum-мастер не босс в команде, а скорее фасилитатор и координатор процессов. А владелец продукта представляет интересы клиента, защищая пользовательские истории и их относительный приоритет.
В agile-маркетинге эти роли менее выражены. По-прежнему необходим исполнитель роли координатора процессов в команде, но он редко принимает звание scrum-мастера. Роль владельца продукта также нельзя перенести в маркетинг буквально, потому что команда не создает продукт как таковой. Однако в бэклоге все равно надо указывать приоритеты у историй покупателей и сотрудников.
Часто менеджер или директор по маркетингу становится владельцем маркетинга (вместо владельца продукта) и управляет приоритизированными историями команды. Вполне естественно, если этот же человек будет модератором или владельцем процесса для команды, хотя это не обязательное условие (см. рис. 15.1).
РИС. 15.1. ПЛОСКАЯ СТРУКТУРА AGILE-КОМАНДЫ
На практике владелец маркетинга часто бывает супервайзером для остальных членов команды. Правда, большинство scrum-команд по разработке программного обеспечения не имеют структуры. Владелец маркетинга должен следить за тем, чтобы не превратиться в «командующего», который указывает членам команды, что, когда и как делать, иначе она утратит чувство ответственности.
Взаимодействуя с agile-командой, супервайзер, особенно исполняющий обе роли — владельца маркетинга и владельца процесса, — может встать под знамена концепции «лидерство как служение»
[47]. Ваша цель — делать все необходимое для поддержания команды и расширения ее возможностей, от получения ресурсов до устранения препятствий. Стремитесь быть не столько ее капитаном, сколько защитником.
Ценность распределенного лидерства
Говоря об agile-менеджменте, многие подчеркивают, что распределенное лидерство дает командам больше независимости и полномочий, чем традиционные организации с вертикальной структурой. Почему? На то есть пять причин.
Во-первых, расширение возможностей повышает чувство ответственности за ту работу, которую делает команда. Люди не просто следуют составленному кем-то плану. У них есть шанс проявить фантазию и критическое мышление при поиске решений для каждой истории. Управление, ориентированное на результаты, а не на деятельность, — один из ключевых принципов agile- и lean-мышления. Это вдохновляет команду.
Во-вторых, в цифровом мире слишком многое меняется. Из-за стремительных перемен менеджеры и руководители не успевают сориентироваться. Привычный способ спускать указания сверху быстро становится слабым звеном. Чтобы не отставать, компании нуждаются в распределенном механизме принятия решений. Чем выше степень ответственности у agile-команды, тем ответственнее она относится к принятию решений, особенно касающихся того, как что-либо сделать. Благодаря этому с руководителей снимается лишняя нагрузка и они получают возможность пристальнее следить за тем, что и почему будет делаться с более высокой ответственностью.
В-третьих, цифровой мир обеспечивает автономным исполнителям и небольшим командам прежде невозможный эффект усиления. Они могут использовать технологию, чтобы получить значимые результаты, не прибегая к широкому взаимодействию с другими людьми. Так как agile-команды действуют более независимо, в компании повышается общая производительность маркетинга, снижается контроль, без которого в прежние времена нельзя было синхронизировать более крупные команды.
В-четвертых, в условиях расширения круга возможностей и повышения ответственности agile-команды вырабатывают наиболее точное понимание своего уникального потенциала. Нет двух абсолютно одинаковых команд. Они самостоятельно выбирают истории и задачи из бэклога, а не ждут, пока менеджер назначит ответственных, потому что члены команды лучше знают свою повседневную работу. Они способны оптимизировать рабочий процесс продуктивнее большинства менеджеров.
И в-пятых, благодаря быстрой обратной связи из цифрового мира, например из социальных сетей, первая линия маркетинга может оказаться более приспособленной к изменениям и возможностям рынка. Их преимущество — в непрерывном наблюдении за экспериментами в контексте реализации клиентоориентированных историй. Они имеют возможность немедленно внести небольшие исправления в целях достижения желаемых результатов, тем самым увеличивая скорость реакции компании. А если обнаруживаются действительно масштабные тенденции, их можно обсудить на обзоре спринта. В отличие от командного стиля управления, agile-команды более здравомыслящие и реагируют быстрее.
Наделив agile-команды большей ответственностью, директора по маркетингу сохраняют контроль над историями в бэклоге и определением приоритетов. При этом команды по-прежнему ответственны за результат реализации этих историй. Проверенные гипотезы обсуждаются в каждом обзоре спринта, и в случае необходимости в бэклог вносятся изменения. Это обеспечивает соответствие работы настоящим целям компании и мотивирует команду работать как можно лучше.
Прозрачность и внутрикомандные коммуникации
Прозрачность в agile-командах выполняет две основные задачи. Во-первых, помогает построить доверие в распределенной модели лидерства, которой придерживается agile-менеджмент. Команда имеет право решать, каким образом выполнить работу. Но все другие заинтересованные стороны ясно видят, что и как делается. Agile-команды не стремятся окутать тайной свою деятельность. Они открыты и прозрачны.
