РИС. 20.1. ОПАСНОСТЬ СОХРАНЕНИЯ СТАТУС-КВО ПРИ ИНВЕСТИЦИЯХ В МАРКЕТИНГОВЫЕ ИННОВАЦИИ
Этих проблем можно избежать, если выделить немного времени и денег на инновации и их распространение в различных маркетинговых активностях. Сколько для этого нужно времени и денег? Раз на раз не приходится.
Основатели компании Google Ларри Пейдж и Сергей Брин при подготовке первичного публичного размещения акций компании написали в регистрационной форме: «Мы призываем наших сотрудников в дополнение к работе над своими обычными проектами тратить 20 процентов времени на то, что, по их мнению, принесет наибольшую пользу Google. Это дает компании возможность быть максимально творческой и инновационной. Самые значительные наши успехи есть результат такого подхода»
[63].
По данным «Пути хакера», в компании Facebook сотрудники регулярно выделяют время на хакатоны: «Каждые несколько месяцев мы проводим хакатон, во время которого каждый строит прототипы своих новых проектов. В конце вся команда собирается вместе и смотрит, что получилось». Обратите внимание: и Google, и Facebook подчеркивают, что исследовательские инновации — это широкая инициатива, которая не ограничивается одной лабораторией или инновационным центром.
В качестве примера, непосредственно связанного с маркетингом, рассмотрим модель 70–20–10, которую Coca-Cola использует для распределения маркетинговых бюджетов. Венди Кларк, старший вице-президент по интегрированным маркетинговым коммуникациям и техническим возможностям компании, описала ее в статье для Advertising Age: «Coca-Cola направляет 70 процентов бюджета на известные программы (те, что мы назвали бы статус-кво), 20 процентов — на инновационные, уже показавшие определенные перспективы, и 10 процентов — на высокорисковые идеи, которые выводят компанию на неизведанную территорию»
[64].
Объем инвестиций — 20 процентов рабочего времени или 10 процентов бюджета — не столь важен, важно постоянство регулярных и продолжающихся инвестиций в инновации. В зависимости от обстоятельств компания может выбрать, сколько инвестировать. Главное — делать инвестиции и поощрять всех членов команды включать интеллект и воображение для создания нового. Речь идет не только о том, над чем они работают, но и как они работают над тем, что станет инновацией.
Хочется напомнить заявление компании Slack
[65], разрабатывающей приложения для совместной работы. Речь в нем идет о создании хотя бы небольшого запаса времени в рабочих планах отдельных сотрудников: «Без резерва нет достижений, нет игры, нет гибкости, нет обучения, нет развития, нет роста»
[66].
Совместная маркетинговая разработка
Давать членам маркетинговой команды свободу и возможность исследовать новые идеи самостоятельно в рамках определенной части их времени и бюджета — это один из подходов к стимулированию инновационной деятельности у более широкого круга сотрудников. Другой подход состоит в том, чтобы вовлечь маркетинговые команды в совместные сессии разработки.
В области разработки пользовательского интерфейса популярен метод создания дизайнерской студии, который открывает более широкие перспективы при подготовке новых продуктов и функций. При этом мы наблюдаем отход от классического разделения ответственности, при котором дизайнер, имея набор требований к продукту, уединяется для поиска вдохновения и выработки решения, а затем возвращается к простым смертным и передает его для реализации. В традиционных рекламных агентствах роль такого гуру часто исполнял креативный директор. В современной дизайн-студии формируется кросс-функциональная команда, которая разрабатывает видение предпочтительного опыта клиента. Хотя этот метод широко применялся при создании программного обеспечения и функций на сайтах, он вполне универсален и подходит для многих видов маркетинговой деятельности.
Работа дизайн-студии, изображенная на рис. 20.2, начинается с общего собрания участников. В случае разработки проектов ПО в ее состав обычно входят дизайнер, разработчик, менеджер продукта и другие заинтересованные стороны. Для маркетингового проекта это может быть группа из нескольких маркетологов, а также сотрудников, далеких от маркетинга, например, из отдела продаж, обслуживания клиентов, развития продукта и других. Цель — найти в команде источники перспективных идей.
РИС. 20.2. ОБОБЩЕННАЯ СХЕМА РАБОТЫ В ДИЗАЙН-СТУДИИ
Модератор студии дизайна, открывая собрание, определяет проблему, которую команда собирается решить, или проектируемый компонент пользовательского интерфейса. При этом цель не должна быть грандиозной. Так, маркетинг может использовать дизайн-студию, чтобы разработать интерактивный контент для сайта компании, например оценочный инструмент для потенциальных клиентов. Сюжет истории пользователя в agile-маркетинге описывает, кто будет применять продукт и почему, — начинать лучше с этого. Дополнительный контекст или определенные условия должна узнать вся группа. Однако вопрос о том, как решать проблему или создавать опыт покупателя, остается открытым.
Затем каждый участник в течение 10–15 минут набрасывает на бумаге несколько идей. При этом необязательно уметь рисовать. Важно просто быстро придумать как можно больше черновых идей разработки опыта клиента. Основной упор делается на их количество, а не качество. И не так уж важно, как они представлены. Если у вас пять участников и каждый предложит пять идей, это уже будет целых 25! Даже если похожих предложений окажется много, сам процесс их создания поможет изучить широкий спектр возможностей.
После этого участники в течение нескольких минут на словах описывают свои идеи остальным членам команды. Пусть это будет не официальное изложение, а краткое пояснение мыслей, лежащих в основе идеи. В свою очередь остальные участники высказывают замечания: что им понравилось, в чем они не уверены, какие есть предложения о возможных изменениях, а также задают уточняющие вопросы. Заметьте: цель замечаний не критика. Фразы вроде «мне не нравится» не принимаются. Комментирование — это часть «мозгового штурма», способ представить возможные настройки для каждой идеи.
