Это непростые задачи, тем не менее они схожи с трудностями масштабирования, с которыми борются специалисты по разработке программного обеспечения и информационным технологиям. У них мы можем позаимствовать и адаптировать некоторые методы управления. Однако чтобы лучше оценить эти проблемы, следует признать, что ценности и цели инноваций и масштабируемости чаще всего противоположны, как показано на рис. 22.1.
РИС. 22.1. ХАРАКТЕРИСТИКИ ИННОВАЦИЙ И МАСШТАБИРУЕМОСТИ
Инновации — это эксперименты.
Масштабируемость — это стандартизация.
Инновации рассматривают множество новых возможностей.
Масштабируемость использует только многообещающие.
Инновации поощряют подход «Ошибайся быстро».
Масштабируемость стремится к устойчивости — «не совершать ошибок».
У инноваций высокая вариабельность результатов.
Масштабируемость оптимизируется для низкой вариабельности.
Инновации ставят под вопрос предположения о бизнесе.
Масштабируемость оптимизирует имеющиеся предположения.
Инновации усиливают неоднозначность.
Масштабируемость усиливает точность.
Инновации ценят скорость.
Масштабируемость ценит надежность.
Словом, перед нами дилемма. Если сравнить основные характеристики двух понятий, вы поймете, насколько они не похожи. Сложность заключается в том, что каждый бизнес и отдел маркетинга нуждаются в балансе инноваций и масштабируемости. Кроме того, между ними существует внутреннее напряжение. Какой подход к управлению может задействовать оба принципа, не препятствовать инновациям и не наносить ущерб масштабируемости?
Край и ядро
Существует не один, а два подхода к управлению. Для управления идеями для будущих инноваций нужны одни подходы, а для программ и возможностей, которые масштабируются в рамках маркетинговой активности или рассматриваются как более фундаментальная часть бизнеса, — другие.
Мы делим мир маркетинга на две части, как показано на рис. 22.2. На краю компании рождаются инновации, а в ядре бизнеса выполняются надежные операции в больших масштабах.
РИС. 22.2. УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОМ В ДВУХ МИРАХ: НА КРАЮ И В ЯДРЕ
Чтобы было проще запомнить, назовем это передовой и ключевыми компетенциями.
Эксперименты и рекламные кампании осуществляются на краю в соответствии с целями инноваций — пробовать новые идеи, делать это быстро и учиться на результатах. Край — это ведомство прототипов и специалистов по минимально жизнеспособным продуктам и акциям. Пока сохраняются принципы бренда, у них больше возможностей нарушать правила. Административные расходы сведены к минимуму, как и некоторые формальные процедуры и требования к ведению документации. Нет никакого смысла документировать идеи, пока они не доказали, что пригодны для масштабирования, ведь большинство из них непременно будут отброшены. Новые программные инструменты и сервис-провайдеры будут быстро проанализированы в экспериментальных программах.
В ядре, наоборот, управление программами и возможностями осуществляется в соответствии с ценностями и целями масштабируемости: надежные точки взаимодействия с потенциальными клиентами, повторное проведение рекламных кампаний и стабильные маркетинговые операции. Процессы здесь четко определены и задокументированы. Правила и стандарты соблюдаются гораздо строже. Знания подтверждены документально, а обучение и адаптация введены официально. Программные средства и данные управляются централизованно, с более строгим контролем и глубокой интеграцией. Тщательнее изучаются оптовые продавцы. При внесении изменений проводятся консультации с широким кругом заинтересованных лиц.
Такой двойственный подход частично основывается на концепции бимодальных, или двухскоростных, информационных технологий, которую пропагандирует аналитическая компания Gartner. Она определяет бимодальность как «практику одновременного управления двумя отдельными способами доставки ИТ-решений, в одном из них основной упор делается на стабильность, а в другом — на гибкость. Режим 1 — традиционный и последовательный, упор в нем делается на безопасность и точность. Режим 2 — исследовательский и нелинейный, с акцентом на гибкости и скорости»
[78]. И главное, оба режима работают одновременно в одной и той же компании, но в различных проектах.
Мы могли бы ассоциировать режим 1 с ядром, а режим 2 — с краем. Можно было бы по аналогии назвать этот режим бимодальным маркетингом, однако у него есть важные особенности. Во-первых, край и ядро должны управляться по методологии agile-маркетинга. Гибкое управление позволяет эффективно распределять ресурсы и быстро адаптироваться к получаемой обратной связи, которая приветствуется в обоих «ведомствах».
Во-вторых, маркетинг в ядре точно не медленный и не статичный. Он постоянно развивается и оптимизируется, регулярно проводятся новые эксперименты. Разница состоит в том, что эксперименты в ядре более узкие, с ограничителями и подстраховкой. Мы полагаемся в основном на проверенные ранее предположения. Они более структурированы, но цель всего этого — повышение эффективности, а не торможение развития. Показатели производительности хорошо известны, а методы и критерии измерения согласованы, чтобы можно было сравнить результаты новых итераций со старыми. Это хорошо налаженный механизм.
И в-третьих, край и ядро не обязательно обслуживаются разными группами. В идеале каждая команда в маркетинге должна прилагать усилия для обоих «ведомств». Соотношение усилий меняется от спринта к спринту, от команды к команде, от компании к компании, но, как правило, стремится к 70 процентам инвестиций в ядро и 30 процентам — в край. Обратите внимание: на краю может исследоваться больше идей, поскольку только самые надежные из них переносятся в ядро, но большая часть инвестиций идет на масштабирование в ядре.
Перенос с края в ядро
Такой способ деления на зоны стимулирует другой метод применения фреймворка «край — ядро», который в воронках R&D и разработки нового продукта называется контрольными пунктами завершения стадии, или поэтапным контролем.
Путь внедрения нового продукта разделен на этапы — от первых исследований и опытных образцов через полевые испытания и пробные варианты — к полномасштабному производству. На каждом этапе изделие проходит проверку, чтобы определить, достаточны ли результаты для перехода продукта на следующий этап — это контрольный пункт, который надо пройти для получения дальнейших инвестиций. Процесс часто изображается в виде воронки, потому что начинается с большого количества идей и заканчивается лишь несколькими, сумевшими преодолеть все этапы.
