Сейчас большинству маркетинговых инноваций не требуется длительное, многоступенчатое прохождение контрольных пунктов. Но при увеличении количества экспериментов, проводимых на краю как на полигоне, нужен упорядоченный перенос в ядро победителей, подходящих для масштабирования.
Поскольку край и ядро работают по-разному, перенос требует изменения в мышлении. Вопросы, которые считаются преждевременными на краю, становятся критическими для успеха в ядре. Надо ли менять существующие процессы или организационные структуры и как это делать? Нужно ли расширять присутствующие в ядре элементы? Какова сфера внедрения — на нескольких рынках или в глобальном масштабе? Разработан ли поэтапный план ее постепенной реализации? Как будут выделяться ресурсы? Какими показателями можно руководствоваться при оперативном управлении? Какое обучение необходимо на старте, через некоторое время и для адаптации новых сотрудников?
Преимущество разделения края и ядра заключается в том, что эти многогранные вопросы рассматриваются только в случае нашей готовности заняться масштабированием идеи. Творческое брожение на краю предлагает и рассматривает варианты. Но мы не обязаны их реализовывать. Таким образом, этап переноса идеи с края в ядро — это фактически контрольный пункт. Идеи с края могут быть формально оценены, для того чтобы решить, надо ли их продвигать к ядру.
Не всякое предложение должно двигаться в сторону ядра, даже если оно успешно на краю. То, что хорошо работает в малом объеме эксперимента, может оказаться недостаточно эффективным при масштабировании или став стандартизированной частью маркетинга, по крайней мере относительно других вариантов, которые перешли в ядро. Не стоит рассматривать это как неудачу, ведь идея может продолжать работать на краю, если это выгодно. Но поскольку она не входит в ядро, от нее можно отказаться в любой момент с минимальными потерями.
Модели зрелости
Не все программы и возможности внутри ядра работают на одинаковом уровне или в одинаковом масштабе. Они были одобрены как части основного маркетингового двигателя компании, но могут существенно варьироваться в том, сколько человеческих и финансовых ресурсов в них вложено и сколько опыта приобрела компания при их использовании.
Представьте эти модели в виде графика с двумя измерениями, как показано на рис. 22.3. На одной оси — масштаб программы или возможности, то есть объем вложенных финансовых и человеческих ресурсов, а на другой — зрелость, которой достигла компания в ходе использования этой программы.
РИС. 22.3. РАЗНЫЕ СТЕПЕНИ МАСШТАБА И ЗРЕЛОСТИ ВОЗМОЖНОСТЕЙ В ЯДРЕ
Эти две оси не всегда коррелируют. Вы можете с успехом заниматься контент-маркетингом, быть в высокой степени зрелым в выполнении работы, но иметь ограниченный бюджет. Или наоборот, вкладывать много денег в производство и распространение контента, потому что это стало приоритетом, но находиться на начальном этапе обучения тому, как выполнять программу максимально результативно.
С течением времени программы и возможности могут менять квадрант, что, как правило, происходит в результате повышения зрелости.
Ось масштаба, или количества вложенных ресурсов, довольно проста для расчета и планирования, а вот понятие зрелости может быть несколько размытым. Как вы оцениваете зрелость и ее развитие?
Один из подходов, который был впервые предложен в разработке программного обеспечения, а затем перешел в маркетинг и другие дисциплины, — использование моделей зрелости. Модель зрелости — это структурированные этапы, по которым компании продвигаются при развитии определенной способности или компетентности.
Одной из первых появилась «модель зрелости возможностей» (Capability Maturity Model, СММ)
[79], созданная в Институте разработки программ при Университете Карнеги — Меллон. Хотя ее название звучит универсально, первоначально она предназначалась для оценки способностей разработчиков ПО получить результаты, обещанные Министерству обороны США
[80]. Достижения в повышении зрелости были связаны с большей предсказуемостью процессов разработки программного обеспечения. В модели определены пять уровней, от начального для данного случая («Процесс? Какой процесс?») до оптимального, где все процессы четко определены, точно измерены, контролируются и постоянно совершенствуются.
Позднее CMM была адаптирована к другим процессно-ориентированным возможностям, в основном в области ИТ и управления проектами. Но концепция модели зрелости распространилась шире — от предсказуемости до более общих понятий уровней сложности и специализации в рамках конкретной дисциплины или профессиональных качеств.
В типичной пятиуровневой модели (см. рис. 22.4) компании ранжируются так: новичок, практик, средний, опытный и эксперт в соответствии с целями и практиками, которые они уже внедрили. Пятый уровень, как правило, идеальное состояние, к которому следует стремиться, но он практически недостижим.
РИС. 22.4. МОДЕЛЬ ЗРЕЛОСТИ
В сфере маркетинга за последние годы произошло стремительное распространение новых моделей зрелости, предложенных для таких дисциплин, как веб-аналитика, контент-маркетинг, оптимизация конверсии, поисковый маркетинг, маркетинг в социальных сетях, аккаунт-маркетинг и прочие. В интернете есть десятки вариаций моделей маркетинговой зрелости. Напрашивается вопрос, а какие из них правильные?
Можно сказать, что все зависит от обстоятельств. Многие модели разработаны профессиональными ассоциациями аналитиков, консультантов и поставщиков технологий. Все они пытаются выявить лучшие практики и повторяющиеся приемы, которые создатели моделей наблюдают в разных организациях, и выразить их в логическом развитии возможностей. Правда, некоторые модели отражают коммерческие интересы создателей этих ассоциаций, поэтому к ним следует относиться с осторожностью. Но даже они полезны для обучения.
Вы можете использовать несколько моделей, чтобы составить из них собственную.
Сила моделей зрелости не в «железном» определении того, как компания должна работать, а в том, что на их основе компания может систематически продумывать развитие своих возможностей. Эти модели предлагают проверенную шкалу для оси зрелости компетенций в ядре и, кроме того, помогают управлять ожиданиями заинтересованных сторон и принятием решений о том, к какой степени зрелости возможности стоит стремиться.
