РИС. 24.1. ЗАКОН МАРТЕХ: ТЕХНОЛОГИИ РАСТУТ ЭКСПОНЕНЦИАЛЬНО, А КОМПАНИИ — ПО ЛОГАРИФМИЧЕСКОМУ АЛГОРИТМУ
Нижняя кривая растет гораздо медленнее, отображая то, что люди и организации, как правило, не меняются с экспоненциальной скоростью. Мы меняемся трудно и неспешно. Я рисую эту кривую как логарифмическую, замедляющую рост с течением времени, потому что инерция сказывается на компании тем сильнее, чем дольше накапливается.
Наша проблема — в чрезмерном количестве технологических изменений, которые не способна переварить ни одна компания. Я назвал этот парадокс законом маркетинговых технологий (МАРТЕХ). Я обратил внимание на данную закономерность, когда маркетологи столкнулись с этой дилеммой, пытаясь применять все более сложные технологии. Но я верю, что он может широко применяться различными компаниями, чтобы помочь им справиться с ускоряющимися технологическими инновациями.
Мы не в состоянии «переварить» все эти изменения, по крайней мере не успеваем за ними. Поэтому единственный рациональный выход для нас — выбрать, какие из них целенаправленно внедрять, а какие отложить. Если мы не примем такого решения сознательно, оно будет случайным.
Впрочем, сказать о необходимости выбора легче, чем его сделать. Нам нужна четкая стратегия в том самом смысле, какой Алан Лафли и Роджер Мартин вкладывают в слова «Стратегия — это выбор»
[96]. Хорошая стратегия задает стандарты, с помощью которых мы решаем, что делать, а что нет. Но мы должны беспрекословно следовать им, чтобы выбирать только нужные инновации. Это трудная задача, даже при условии, что нам все ясно. Ведь так хочется получить максимум. Надо подчеркнуть, что совершенно нормально и даже правильно игнорировать какие-то новшества, ради того чтобы сосредоточиться на наиболее важных для бизнеса решениях.
Вспомните концепцию края и ядра, описанную в главе 22. Отметим, что выбор в первую очередь должен делаться в пользу того, что мы привнесем в ядро, то есть в основные возможности, и мы особенно обеспокоены упрощением происходящих в нем процессов.
Деятельность маркетинга на краю, заходящая в области выше кривой, полезна. Изучение результатов таких экспериментов помогает принимать более точные решения о том, какие инновации наиболее эффективны. Они также подают ранние сигналы, влияющие на развитие стратегии и стандарты, в рамках которых мы делаем выбор. Но пока эксперименты ведутся на краю, мы ограничиваем затраты внимания и ресурсов на них.
Еще один фактор, помогающий решить, какие новшества и когда взять на вооружение, — это кривая диффузии инноваций американского социолога Эверетта Роджерса
[97]. Она показывает, как инновации распространяются среди пяти категорий внедряющих их организаций, сгруппированных по скорости внедрения: новаторы, ранние последователи, раннее большинство, позднее большинство и отстающие. В отрасли информационных технологий это известные модели, созданные с точки зрения компаний, пытающихся продавать новые продукты. В этой области Джеффри Мур определил задачу «преодоления пропасти»
[98], то есть переход от покупок новаторами к широкому внедрению среди большинства (см. рис. 24.2)
[99].
РИС. 24.2. МОДЕЛЬ ДИФФУЗИИ ИННОВАЦИЙ ЭВЕРЕТТА РОДЖЕРСА
Однако мы можем выбрать, в какой точке кривой внедрения хотим принять новшество. Вообще говоря, если мы окажемся новаторами, придется бороться с трудностями, потому что со временем продукт совершенствуется, создаются лучшие практики, а изначальные недочеты устраняются.
Важно, чтобы мы во всех своих делах не входили в одну категорию. Действуя стратегически, мы должны одними из первых внедрить некоторые новшества, отложив остальные, если оказались в категории позднего большинства, в зависимости от актуальности новшеств и их приоритета для бизнеса.
Не усложняйте. Просто прекратите
Следующие две стратегии упрощения сложности вступают в игру после того, как мы решили внедрять новшество в маркетинговое ядро. Во-первых, избегайте чрезмерного усложнения.
Чрезмерное усложнение — это придание какому-либо элементу более широких возможностей или масштаба, чем необходимо в настоящий момент. Часто это бывает связано с желанием подготовиться к будущему, на деле же приводит лишь к увеличению сложности. Предсказать будущее непросто, особенно в быстро меняющихся сферах, таких как маркетинг и программное обеспечение. Поэтому план действий, ради которого мы идем на дополнительную сложность, редко реализуется, поскольку все происходит не по нашему замыслу. И мы платим за ненужное усложнение, не получая выгоды.
Постоянная борьба характерна для отрасли разработки программного обеспечения, поэтому гибкие методологии разработки ПО стремятся предотвратить чрезмерное усложнение с помощью таких подходов, как инкрементальная разработка и других. Agile-методология, известная как экстремальное программирование, популяризировала среди программистов выражение «тебе это не понадобится» (you aren’t gonna need it, YAGNI), чтобы напоминать: добавлять себе сложности ради запросов в будущем — значит попусту тратить время
[100].
Принцип инженерного проектирования под названием KISS
[101] в течение многих десятилетий выражает ту же философию — и не зря
[102]. Создавайте только то, что вам действительно необходимо.
