Путь Матешица к статусу владельца команды «Формулы-1» поистине вдохновляет. На протяжении 1990-х годов его компания заключала спонсорские соглашения с различными командами, но в какой-то момент Дитрих устал от отсутствия результатов, которые хотел видеть. Он потратил 20 лет на превращение Red Bull в успешную компанию и теперь хотел соединить успех бренда с глобальной маркетинговой мощью «Формулы-1». Вот почему в 2004-м он приобрел просевшую команду Jaguar Racing у Ford Motor Company за символическую сумму. Позже, в сентябре 2005 года, он распорядился приобрести команду Minardi, которую переименовал в Scuderia Toro Rosso и начал с успехом использовать в качестве фарм-команды, развивая с ее помощью молодые таланты. Через нее прошли такие люди, как Себастьян Феттель, Даниэль Риккардо, Макс Ферстаппен и Карлос Сайнс-младший. Общее руководство автоспортивной программой он делегирует бывшему пилоту «Формулы-1» австрийцу доктору Хельмуту Марко. Дитрих Матешиц – уникальный, блестящий персонаж, личность, которой движет стремление к высоким результатам, и того же он требует от всех своих бизнес-начинаний, не только от деятельности в автогонках.
Когда я впервые встретился с Дитрихом Матешицем, я осознал, сколько страсти он испытывает к «Формуле-1» и как стремится вывести свой бренд на передовую нашего спорта. Он олицетворяет собой прекрасный пример того, что любой успешной команде нужен отличный лидер. Он – весьма впечатляющая личность, и я многому научился у него по части ведения бизнеса. Он очень импозантен, но также обладает невероятным умением вдохновлять людей вокруг себя. Что касается его подхода к Red Bull Racing, то он часто посещает Гран-при, но предпочитает не привлекать к себе внимания. Он не из тех, кто будет расспрашивать каждого человека о том, чем он занимается и зачем он это делает. Разумеется, он дал им свое оценочное мнение в подходящий момент, в этом я уверен, но все остальное время он позволяет им стоять у штурвала корабля. В конце концов, он дает работу более чем 800 сотрудникам в одной только команде Red Bull Racing плюс огромной армии трудящихся в его империи по всему миру, и разумеется, он не может знать имен всех и каждого. Однако он позволяет людям, которых нанимает, самостоятельно заниматься работой и ожидает, что они покажут максимум своих способностей. Ему удается это потому, что он доверяет топ-менеджерам, которых поставил руководить компанией, а они, в свою очередь, доверяют менеджерам отдельных департаментов, полагая, что и те наймут правильных людей, которые смогут наилучшим образом представлять Red Bull на гоночных трассах.
Одной из таких ключевых персон является Кристиан Хорнер, руководящий гоночной командой Red Bull с 2005 года. Кристиан начал свою карьеру в кокпите гоночной машины, а в конце 1998 года принял решение повесить шлем на гвоздь. До этого события он с переменным успехом выступал в «Формуле Renault», «Формуле-3» и «Формуле-3000», однако в относительно молодом возрасте 25 лет решил, что его таланты в бизнесе перевешивают его мастерство пилота. Он основал Arden Motorsport, ставшую крайне успешной командой «Формулы-3000» – на тот момент эта серия была младшей категорией, подпитывавшей талантами «Формулу-1». Arden выиграла три чемпионства подряд в заключительные три года существования серии, в период 2002–2004 годов. Титул 2004 года команде принес ведущий гонщик Хорнера Витантонио Льюцци, которому оказывал финансовую поддержку Red Bull. Успех этого гонщика стал поворотной точкой в карьере Кристиана: Дитрих Матешиц попросил его стать руководителем новообразованной команды Red Bull.
Великие чемпионы и ведущие бизнесмены ведут людей за собой, они генералы, за которыми солдаты идут в бой. Они не сверхлюди, но у них есть власть и вера в свои убеждения, они знают, как объединить свою команду и убедить ее сражаться ради общей цели. Великие лидеры демонстрируют это, показывая такую же, если не большую приверженность общему делу, что и остальные. Сэр Алекс Фергюсон говорил, что самый важный человек в футбольной команде – ее тренер, потому что если он теряет контроль, вся команда тут же разваливается.
Задача для лидера, будь то управляющий маленького местечкового предприятия, руководитель команды «Формулы-1» или топ-менеджер громадной транснациональной корпорации, по сути своей, всегда одна и та же: ему необходимо добиться наилучшей отдачи от группы людей. Это непросто, иначе с этим справлялись бы все, но если вы очень четко ставите свои личные цели и задачи и способны вдохновить окружающих на то, чтобы они относились к своим обязанностям предельно серьезно и давали результаты, то вместе вам удастся достичь по-настоящему поразительных успехов.
Будучи лидером, ты очень многое определяешь, подавая пример. Конкретный пример: в Red Bull действительно царит более расслабленная атмосфера, чем в других командах. Это идет с самого верха иерархии. Многие люди отмечали, что я стал выглядеть более расслабленным, как только присоединился к их команде. В качестве доказательства приводили тот факт, что я отрастил щетину – как признак того, что режим в команде был не таким строгим. Он определенно был менее строгим в сравнении с McLaren, но не заблуждайтесь, полагая, что жизнь в Red Bull была более расхлябанной или ненапряженной, это явно не так. Я могу с уверенностью сказать вам, что трудовая этика была ровно той же. Ключевым различием было то, что когда Кристиан заходил на завод, люди чувствовали, что могут заговорить с ним и обсудить что-нибудь, тогда как в присутствии кого-нибудь вроде Рона, к примеру, люди не были склонны идти на контакт. Так что это просто разные стили управления, и давайте будем честными, оба показали свою эффективность в равной степени.
Великие лидеры также понимают разницу между делегированием и полной передачей полномочий – нужно наделять властью отдельных людей, но, будучи лидером, нужно также осознавать, что происходит вокруг, и видеть общую картину. Если в ваших представлениях менеджеры – это просто люди, на которых можно скинуть свою работу, чтобы забыть о ней навсегда, вас ждет неминуемый провал: великий лидер всегда выступает в роли активного ментора и тренера для команды. По своему деловому опыту могу сказать, что у меня не все складывалось так, как могло бы или должно бы, но когда что-то шло не так, во многих случаях причиной этого было мое отсутствие рядом и невозможность принять непосредственное участие в деле. Когда ты напрямую участвуешь в работе, ты можешь направлять людей и формировать образ своего бизнеса. Суть управления не в том, чтобы передать дела и отключиться, а в том, чтобы, будучи владельцем предприятия, продолжать вносить вклад в его работу, потому что тебе не все равно, – это очень важный момент.
Для лидера любой команды чрезвычайно важно установить четкие, конкретные и сложные цели. И вновь, Red Bull был исключительно хорош в этой области. Дитрих Матешиц – блестящий пример человека, ставящего сложные цели. Он сделал куда большее, нежели просто основал бизнес с нуля, как я уже отмечал ранее, он, по сути, создал целую индустрию энергетиков – совершенно новый вид прохладительных напитков. Когда дело дошло до «Формулы-1», с самого момента основания Red Bull Racing он видел свою команду дерзким новичком, бросающим вызов именитым соперникам, и не боялся внедрять инновации там, где другие команды не рисковали экспериментировать. Он никогда не пугался конкуренции и не ставил заурядных задач. В бизнесе и спорте обязательно должна быть полная ясность с амбициями. Если ты не понимаешь своей цели, не можешь ее ясно выразить, то ты проиграешь еще до начала забега. Матешиц – классический пример бизнесмена, четко осознающего свои цели. Зимой 2004-го я встретился с Дитрихом перед тем, как подписать контракт пилота с Red Bull. Он сказал мне, что хочет построить чемпионскую команду. Он сказал мне, что его цель – сделать команду уважаемой конкурентами в паддоке, а затем выстроить ее так, чтобы завоевать чемпионские титулы и в личном зачете пилотов, и в Кубке конструкторов. В ответ я сказал ему, что его цель потребует серьезных инвестиций и прочего. Он сказал: «Да, я понимаю, поэтому вы, ребята, сейчас находитесь здесь. Скажите мне, что нам нужно, вот мои амбиции – построить чемпионскую команду». Что ж, это весьма прямолинейное заявление. Короткое. Без лишних усложнений. Этого мы и добились. Это не произошло случайно, этот успех стал возможен благодаря планированию, приверженности делу, делегированию полномочий и труду людей внутри команды. Однако без ясного видения будущего, шедшего с первого дня работы с самого верха структуры, успеха бы не случилось.
