Случалось, что за время моей карьеры в «Формуле-1» мне попадались люди, к которым я не проникался симпатией и которые наталкивали меня на мысль о том, что я мог бы найти кого-нибудь получше. Я никогда лично не принимал решений об их уходе, но всегда представлял свое мнение на суд руководителя команды, объясняя ему, почему, на мой взгляд, этот человек тормозит развитие команды или создает трудности на нашем пути. Я не могу утверждать, что мне приходилось вести такие разговоры очень часто и они определенно не доставляли мне удовольствия. Заводить такие разговоры всегда непросто, ведь они затрагивают карьеры и финансовое положение людей. Невозможно «не принимать на свой счет», когда подобные вещи случаются в бизнесе. Как это так, не принимать на свой счет? Однако порой приходится поступать так, мне это не по душе, я не испытываю никакого удовольствия от этого, но иногда идти на такие шаги необходимо, чтобы двигать команду вперед. Некоторые люди могут счесть такой подход безжалостным. Я отвечу на это так: у вас должна быть убежденность, вы должны понимать, чего пытаетесь достичь. Вы должны быть нетерпимы к посредственности. Если вы хотите, чтобы ваша команда не утрачивала концентрации и продуктивности, тогда любой негатив во внутренних взаимоотношениях будет для нее как минимум неполезным, а в худшем случае он будет оказывать разрушительное воздействие.
Разумеется, если убрать определенных людей из команды, в ней возникнут вакантные роли, которые кто-то должен будет занять. Это еще один этап строительства команды, в котором Red Bull преуспел – у этой компании есть блестящее умение нанимать для своих проектов самых лучших людей. Отчасти мое приглашение в команду было связано со стремлением команды достичь этой цели. Целью было дать команде наилучший шанс достигнуть успеха за счет привлечения лучших людей из тех, что были доступны, объединения их знаний, навыков и личных амбиций, распространения правильного образа мыслей на долгом пути к успеху. Все великие команды Ф1 полны энергичных, позитивно мыслящих и предельно мотивированных личностей. Окружение из людей, разделяющих с вами образ мышления истинных победителей, может служить невероятно мощной подпиткой. Нужно нанимать людей, которые хотели бы работать вместе в атмосфере очень высокого давления и больших ожиданий, стремясь построить успешный проект.
Red Bull подходит к этой проблеме двумя путями: во-первых, на определенные ключевые должности компания приглашает самых талантливых специалистов, которые уже работают на том или ином поприще. К примеру, я помог им заполучить на пост технического директора Эдриана Ньюи, с которым вместе работал в Williams и McLaren, поскольку я знал, что он станет сильным лидером по технической части и будет направлять наше развитие – и все это в придачу к очевидно блестящим дизайнерским проектам болидов. На самом деле Эдриан еще в 2001 году задумывался над переходом в Jaguar Racing, но когда я начал работать на Red Bull и перед нами встал вопрос, кого нанять на должность главного конструктора, всем стало ясно, что именно Эдриан – тот человек, в котором нуждается команда. Это было в каком-то смысле ключевое назначение, которое помогло кардинально изменить положение дел в команде, потому что Эдриан знал, как выжать максимум из группы инженеров, и это помимо того, что он сам был одним из величайших инженерных умов своего поколения. В своей книге How to Build a Car Эдриан вспоминал, как позвонил мне после того, как Red Bull предложил ему работу, и провел «контроль исправности», как он сам это называет, имея в виду то, что спрашивал моего мнения о Red Bull, пытаясь понять, действительно ли они те, за кого себя выдают. Я помню тот звонок и помню, что тогда ответил: «Эдриан, все по-настоящему, эти парни очень серьезно настроены построить успешную команду». Полагаю, что присоединиться к проекту он согласился на основании этой беседы. Это был крутой поворот: покинуть такую исторически успешную команду, как McLaren, ради перехода в совершенно новую конюшню, не имевшую прежде коллективного опыта в Ф1. Поэтому он провел свой «контроль» с тем, кому доверял. Я очень польщен, что этим человеком оказался я.
Разумеется, у Red Bull нет монополии на поиск и наем ведущих специалистов в своем деле. Многие владельцы и боссы Ф1, такие как глава Lotus Колин Чепмен, сэр Фрэнк Уильямс и Рон Деннис из McLaren – личности крайне конкурентоспособные, имеющие очень ясную и четкую стратегию победы, и своих целей они добиваются, нанимая самых талантливых людей, выстраивая отношения с самыми достойными партнерами и формируя тем самым фундамент будущих побед. Они сосредотачиваются на самом главном. Вам не нужно быть владельцем конюшни Ф1, чтобы делать то же самое – каким бы бизнесом вы ни занимались, какую бы роль ни играли, стремитесь окружать себя самыми лучшими людьми.
Второй способ, к которому прибегает Red Bull в процессе рекрутинга – выход на молодежный рынок и поиск новой энергии там. Отдел рекрутинга Red Bull и здесь решил опереться на молодежный рынок, ведь огромное количество энергетических напитков компании скупают именно молодые потребители. Под чутким руководством глав компании ведется постоянный поиск самых лучших и нераскрытых молодых талантов. Red Bull просто обязан раздвигать границы и приводить на рынок молодые таланты. Многие ценности Red Bull, как бренда, являются предметом большой зависти конкурирующих компаний, как например, эта смелость и энергия. Молодость – вот где кроются новые возможности. Поэтому, решили в Red Bull, мы будем давать возможность молодым. И молодые отплатили компании той же монетой, дав ей новый приток энергии и свежих идей, став верными ее последователями. Выигрышная ситуация для всех участников.
Немного отвлечемся. Порой в вашу команду могут влиться совершенно неожиданные люди, и часто такое происходит не по самым толковым соображениям. В 1995 году я пилотировал болид на Гран-при Великобритании в Сильверстоуне и выкладывался на трассе по полной, как и всегда желая подарить британским болельщикам яркое выступление. Внезапно чей-то голос прорезался в моем радиоэфире.
«Дэйв, Дэйв…»
«Да?» – спросил я, несколько озадаченный тем, что говорящий не обращался ко мне привычным образом – ДиСи. Интересно, кто из коллег вышел на связь и каким будет приказ команды?
«Слушай, Дэйв, э-э-э, можешь забрать человека в 2:30 в Таучестере?» Оказалось, что мою радиочастоту поймало местное такси, искавшее водителя, которого, по случайному совпадению, тоже звали Дэвидом. Очевидно, что запрос таксопарка был весьма срочным, поэтому я просто вежливо ответил: «Извините, не могу, я сейчас немного занят…»
Как только ваши лидеры определят цели и разработают стратегию и как только соберется команда ваших талантов, следующим шагом для вас станет знакомство с сотрудниками и их способностями, с целью сбора самого боеспособного состава к началу гонки. Осведомленность о способностях своих людей предполагает понимание того, кто из них лучше подходит для конкретных ролей. Если у вас в составе есть супердружелюбный, приятный парень с хорошим багажом знаний, то сажать его в бэк-офис, где он не будет контактировать с клиентами, бессмысленно; точно так же, если в вашем распоряжении есть супергик, обладающий бо́льшими познаниями об определенном аспекте бизнеса, чем кто-либо другой, но при этом социально неадаптированный и холодный в общении, то не надо сажать его в приемную. Будет нечестным по отношению к обоим ожидать от них успешной работы в том окружении, для которого они не подходят. Вам также необходимо будет периодически оценивать их роли свежим взглядом, потому что люди склонны меняться. Сейчас, когда я пишу эти строки, мне 47, и я совершенно другой человек в сравнении с тем, каким был в свои 20 или 30 лет, когда был гонщиком. Так что если ваши сотрудники работают с вами уже долгое время, не забывайте проводить переоценку их сильных и слабых сторон.
