Многие люди изучают свою команду и отмечают для себя недостатки коллег и партнеров. Однако для того чтобы по-настоящему преуспеть в команде, вам нужно четко осознавать свои собственные недостатки. Меня совершенно не смущает осознание своих недостатков, следовательно, такая оценка не является для меня поводом для нервозности. Разумеется, я бы хотел быть более образованным и, к примеру, владеть несколькими языками, но естественных способностей к этому у меня нет. Если бы я по-настоящему захотел изменить это в лучшую сторону, я должен был бы начать тратить существенное время на подтягивание этих аспектов, но тогда это значило бы, что мне пришлось бы перестать уделять столько же внимания вещам, к которым у меня есть природный дар и в которых я разбираюсь лучше. Поэтому мне нравится осознавать пределы собственных возможностей, концентрироваться на тех аспектах, в которых я могу помочь с созиданием, и понимать, что у других моих коллег – другой набор навыков и умений, которых нет у меня и которые могут принести пользу команде. Пожалуй, в этом есть элемент переоценки собственного эго: а правда ли, что ты – самый талантливый и разносторонне развитый человек в команде, как ты утверждаешь? Неужели у тебя действительно нет слабых сторон, которые другие могли бы компенсировать своими навыками? Не стоит быть таким высокомерным. Применяйте эти очевидные правила к своему бизнесу. Это понимание рождается только из досконального изучения себя и своей команды, слабостей и сильных сторон, лучших качеств и худших из недостатков и последующего формирования своей команды на основе этой информации.
Следующим ключевым элементом успеха Red Bull – после приглашения нужных людей на подходящие должности – стало то, что, завершив наем, руководство команды позволило людям делать свою работу. Людям была предоставлена свобода брать бразды в свои руки, принимать собственные решения и действовать гораздо быстрее, чем раньше. Пока мы не дойдем до того этапа нашего развития, когда принимать решения доверят искусственному интеллекту, процесс управления всегда будет сводиться к действиям конкретных личностей, и если вам удастся собрать группу мотивированных и наделенных полномочиями людей, которые сойдутся друг с другом и будут вместе работать, сила такой группы может быть невероятной.
Поэтому нужно удостовериться, что каждый человек в компании понимает, насколько важна его роль, и ощущает себя частью того путешествия, в которое отправилась его компания. Red Bull поощряет обсуждения и обратную связь, предпочитая такой подход прямолинейному стилю приказов. Снова и снова они обнаруживают, что люди, трудящиеся на передовой в любой роли – и на любой работе – способны выдавать блестящие идеи и делиться своими взглядами на то, как можно делать эту работу лучше. Одним из важных элементов этого процесса является осознание всеми участниками процесса собственных сильных и слабых сторон. Порой обнаруживается, что кто-то другой придумывает лучшее решение, находит более эффективное разрешение проблемы, но поскольку мы все сосредоточены на общей цели, нам хватает силы и гибкости на то, чтобы принять этот факт и идти дальше.
Такой подход формирует культуру, в которой каждая работа считается крайне важной, а каждый сотрудник ответственным. Будучи передовой командой Ф1, Red Bull не может себе позволить иметь в штате людей, которые будут игнорировать свои роли в процессе достижения командой своих целей. Вот почему одним из интересных аспектов командной работы является тот факт, что ее суть не в коллективной ответственности, как полагают некоторые люди, а в том, чтобы каждый наилучшим образом исполнял свою роль, какую бы должность он ни занимал. Это возвращает нас к главе 2, посвященной раскрытию собственного потенциала. Я давно сбился со счета, вспоминая все случаи, когда гонки «Формулы-1» были проиграны из-за того, что кто-то где-то не выполнил свою работу подобающим образом. Учитывая высочайшие ставки, неудивительно, как много усилий командами прилагается к тому, чтобы добиться полной ответственности каждого сотрудника за выполняемую работу.
Все это может показаться вам слишком идеализированным: утопическая команда, где все ладят друг с другом, несут личную ответственность и при этом получают удовольствие от процесса, попутно выигрывая чемпионские титулы из года в год. Разумеется, все не так, ни одна команда не обходится без трений, разногласий и межличностных конфликтов. Однако вам вовсе не обязательно окружать себя одинаково мыслящими людьми, чтобы создать сильнейшую команду: на мой взгляд, до тех пор, пока все объединены вокруг общей цели, это не так важно. Вы можете и не захотеть оказаться с тем или иным коллегой рядом в 10-часовом полете на самолете, но, выказывая им уважение на рабочем месте, вы выражаете им доверие и демонстрируете заинтересованность, а это полезно для всех. Управление непохожими друг на друга личностями и умение разводить по углам нестабильные элементы в коллективе столько, сколько потребуется, – важный навык для управляющего командой, но не менее важно и осознание того, что в определенный момент этих людей нужно будет свести вместе. Рону Деннису в McLaren, например, приходилось искать способы заставить Алена Проста и Айртона Сенну работать в одной команде, и я искренне надеюсь, что ваши проблемы с сотрудниками, которые не могут поладить друг с другом, будут несколько менее драматичными!
Я не предлагаю вам настраиваться на то, что с каждым коллегой вы будете друзьями до гроба, ясно, что этого не произойдет. Более того, умение принимать различия между людьми и их непохожесть – неотъемлемый аспект работы в команде и умения выжимать максимум из людей. Нужно уметь думать так: «Мне не слишком симпатичен этот человек, но у него или у нее есть навыки, которых нет у меня и которые необходимы мне для достижения того, чего я хотел бы достичь».
В таких случаях важно уметь выстраивать профессиональные отношения и понимать, как они работают. С некоторыми людьми вам удастся легко сдружиться, эти дружеские отношения будут доставлять вам удовольствие и, возможно, продлятся всю жизнь; с другими людьми вы никогда не будете друзьями, и это нормально, вам нужно лишь прочувствовать эти различия. Они сыграют роль, которая вам нужна для достижения вашей цели, и аналогично они могут нуждаться в вас для достижения своих целей – и этот факт полностью перечеркивает какую-либо потребность в том, чтобы симпатизировать этому человеку. Должна существовать общая «нужда». Взаимного уважения недостаточно, должна быть эта «нужда» – именно она заставляет работать деловые отношения такого рода.
Также у вас может быть совершенно иной modus operandi в сравнении с людьми, к которым вы испытываете очень большую симпатию, и это также не должно вставать на пути построения чемпионской команды. Теперь вы уже знаете, что я люблю поддерживать во всем порядок – еще с тех пор, как ребенком полировал днища своих картов. Быть может, я не настолько дотошен, как мой отец или люди вроде Рона Денниса, у которых «каждый карандаш на столе лежит ровно», но мне нравится чистота и аккуратность. Однако мой хороший друг, легендарный конструктор Эдриан Ньюи, совсем не похож на меня в этом смысле. Порой, когда он открывает свой портфель, у меня складывается впечатление, что у него там взорвалась бомба. Для человека со стороны его содержимое кажется форменным хаосом, но штука в том, что Эдриан точно знает, что там лежит и где, в его блестящем уме все разложено по полочкам, и так ему комфортно. Эдриан – он… ну, не совсем уж безумный ученый, но в своем портфеле, так же как и в дизайне автомобилей, он видит то, чего не могут разглядеть другие люди. Такой тип созидательного гения может существовать, и давайте взглянем правде в глаза: пока что его методы работали очень эффективно! Я не смог бы работать таким образом, но я не Эдриан, и вот почему важно уметь понимать и принимать подходы других людей к работе – до тех пор, пока вы работаете вместе на достижение общей цели, все может складываться блестяще. Рекорды и успехи Эдриана, вся его карьера доказывают, что он способен давать результат, люди это понимают, поэтому им плевать, в каком состоянии пребывает его портфель. Командная работа принимает любые формы и размеры.
