Себ Феттель – другой пример невероятно эффективного пилота. Он распоряжается своим временем очень четко и очень малое его количество расходует попусту, если вообще расходует. Он не увлекается социальными сетями и многими другими «факультативными» вещами, которыми занимаются другие пилоты вроде Льюиса. Сказывается ли это на уровне его доходов? Да. Некоторые люди считают, что его «бренд» страдает, потому что окружающие воспринимают его как человека отстраненного и труднодоступного. Сказывается ли это негативно на его жизни? Он так не считает, потому что предпочитает жить в другом формате. Однако на его подходе к работе на базе или трассе это не отражается никак. Определенно такой подход делает его более эффективным в плане работы над машиной или с командой. Он прекрасный пример пилота, который, как многие великие гонщики и чемпионы до него, глубоко погружается в детали и технические брифинги, невероятно эффективно фокусируясь на реальных нуждах. Себ также очень хорош по части общения с глазу на глаз с людьми, которые могут дать ему то, что ему нужно. Он умеет сделать так, чтобы они почувствовали: это не просто очередная нудная работа, которую нужно выполнить. Они – часть эмоционального процесса. Это, в свою очередь, делает их куда более эффективными, поэтому своими действиями ему удается улучшать процессы внутри всей команды.
Другая очень эффективная личность, с которой мне доводилось работать – Рон Деннис. Несмотря на огромное давление и требования его графика, Рон всегда умудрялся находить для меня время. Даже если это время было нужно мне для выражения беспокойства относительно своего положения в команде, Рон всегда уделял его мне. Этот вопрос мог быть единственно важным для меня в тот день, я мог размышлять о нем подолгу, доносить свои страхи до Рона, слушать и анализировать его ответы; на контрасте, его график был забит миллионом других дел и вопросов, не последними из которых было управление командой, а также улаживание проблем с другим пилотом, высказывавшим собственные сомнения и задававшим собственные вопросы. Однако, пользуясь тем, что я больше не участвую в этой напряженной схватке за чемпионство, и оглядываясь в прошлое, я могу сказать, что Рон, будучи чрезвычайно занятым человеком, управлявшим своим бизнесом, гоночной командой и всем, что сопутствует жизни босса McLaren, все равно находил для меня время. Мне могли предложить только строго отведенный период времени, но встреча все равно происходила. Рону это удавалось, потому что он хотел этого, но также потому что он был исключительно хорош по части тайм-менеджмента.
Такой подход порой может казаться довольно строгим. Помню, как однажды утром я пришел на встречу с Роном, а он был занят разговором по телефону. Я не захотел прерывать его, поэтому сказал его секретарю: «Я немного прогуляюсь и поговорю с инженерами». Двадцать минут спустя я услышал, как по громкоговорителю меня «немедленно» вызывают в офис Рона. Когда я пришел туда, он устроил мне выволочку: «Если наша встреча назначена на 10 часов, ты должен быть здесь в 10 часов». Я объяснил, что был вовремя и видел, как он говорит по телефону, поэтому решил с пользой потратить свое время, поговорив с инженерами. Рона это не впечатлило. «Ты не мог знать, как скоро я закончу с телефоном, поэтому должен был сидеть здесь и ждать». Из прочитанного вам могло показаться, что он считал себя более занятым человеком, чем я, и это действительно было так. Но на самом деле проблема была в том, что ему нужно было распределить столько времени на встречи в течение каждого дня, что 20-минутное опоздание кого-то из собеседников могло иметь неприятные последствия для всех тех, с кем он должен был встречаться далее. Уроком для меня стала фраза: «Не трать время занятых людей попусту».
Рон занимается микроменеджментом каждого своего дня – это входит в его отношение к тайм-менеджменту. К примеру, однажды мы с ним вели переговоры по поводу нового контракта, очень важной вещи для любого пилота Ф1, и я несколько раз повторил свой аргумент касательно ключевых пунктов этого контракта. Внезапно Рон очень вежливо, но твердо сказал: «ДиСи, ты уже озвучил свое мнение, давай дальше». Мы можем настолько зацикливаться на том, что важно для нас, что на нервах можем по-разному повторять одно и то же снова и снова. Поэтому мой совет вам: будьте экономны, изъясняйтесь ясно и никогда не повторяйтесь. Озвучьте свою точку зрения и двигайтесь дальше, как говорит Рон. Поставьте себя на место Рона: он управляет инженерно-технологической компанией с оборотом во много миллионов фунтов, которая строит чрезвычайно успешные гоночные автомобили, а с некоторых пор еще и дорожные машины. Он не может потратить на меня целый день, иначе ему придется пожертвовать рядом ключевых решений, поэтому когда я начинал говорить слишком долго и растянуто, он прерывал, но не из грубости и не с намерением показать свое превосходство, а просто для того, чтобы извлечь максимум из того времени, которое выделил на общение со мной.
Другой урок, который я извлек из работы с успешными людьми, такими, как Рон, Джеки Стюарт и Фрэнк Уильямс, звучит так: у тебя два уха, а рот всего один. Используйте их пропорционально. Слушайте больше, говорите меньше. Вы можете подумать, что все эти влиятельные и успешные люди, такие, как знаменитые гонщики и тим-менеджеры, то и дело говорят, но на самом деле они очень хорошо умеют слушать. Вы можете оказаться на совещании с Фрэнком, и он едва ли произнесет пару слов. Однако он будет внимать, впитывать всю информацию, которую будут представлять другие люди, обрабатывать ее в поисках наилучшего метода действий. Быть самым громким и говорливым далеко не всегда полезное качество. Перед стартом сезона 1994 года я был тест-пилотом Williams, но финансовое давление на меня тогда было громадным, мне нужно было как-то финансировать свою гоночную карьеру. Я искренне полагал, что еще один сезон в F3000 сделает из меня более сильного тест-пилота, а впоследствии и боевого гонщика Williams. Поэтому я надел свой лучший костюм и отправился повидать Фрэнка. Он привык видеть своего шотландского тест-пилота в обычной одежде, поэтому когда я зашел к нему при параде, он незамедлительно заподозрил неладное и спросил: «Ты зачем надел костюм, Дэвид?» Я объяснил ему свою теорию и высказал мнение о том, что еще один мой сезон в F3000 принесет пользу нам обоим. Я немного заболтался (потому что нервничал), и в конце концов Фрэнк прервал свое молчание, остановил меня и спросил: «О чем ты меня просишь на самом деле?» Я обращался к нему за помощью в финансировании моей карьеры, поэтому сказал: «Я бы хотел, чтобы вы проспонсировали меня на следующий сезон в F3000. Пожалуйста».
Ответ Фрэнка?
«Нет».
Конец разговора. Понимая, что нет никакого смысла повторять свое предложение и объяснять все заново, я просто сказал: «Большое вам спасибо за ваше время» и ушел. Коротко и ясно.
Знайте, когда нужно слушать, а когда говорить. Знайте, когда нужно перестать говорить. В тот момент мне нужно было замолчать. Фрэнк принял свое решение, он не собирался менять его, выслушивать, как я повторяюсь, и таким образом расходовать еще больше своего драгоценного времени. А я понял, что настало время отступить и поискать другие пути.
Итак, стремясь к эффективности, больше слушайте. Вы активнее взаимодействуете с человеком, когда слушаете его, чем когда говорите. Сильные личности знают, что хотят сказать, и когда говорят, вы, из уважения к их достижениям и положению, прислушиваетесь. Очень скверный недостаток – не давать людям говорить. Вы будто заключаете, что знаете все, что скажет ваш собеседник и даже больше, вы врываетесь в их монолог и часто преуменьшаете важность их слов или противоречите тому, что они говорят. Так часто поступают дети, потому что они перевозбуждены и хотят присоединиться к разговору, но взрослому человеку так поступать нельзя. Возьмите паузу, не вмешивайтесь в разговор, послушайте – и послушайте, как следует, а не просто сделайте вид. Уметь просто сесть и выслушать человека – весьма ценный навык.
