Но такие решения не могли быть нормой, и Че это понимал.
Для налаживания в рамках БФС горизонтальных связей между предприятиями были образованы комитеты местной промышленности, начавшие свою работу в 1962 году. По идее находившиеся в одном районе предприятия должны были обмениваться избыточными ресурсами без указаний свыше. Но дело в добровольном режиме явно не пошло, и пришлось прибегнуть к административным рычагам. В 1963 году Че назначил в министерстве ответственного за работу комитетов. Все предприятия МИНИНДа уже в обязательном порядке стали членами комитетов — обычно в рамках комитета объединялось 15–20 заводов
[203] и на свои заседания комитеты собирались не реже раза в две недели. Каждое заседание по системе ротации вели администраторы разных заводов, причем участие всех администраторов было обязательным. Решения комитетов также были отныне обязательны к исполнению.
Со временем комитеты стали обсуждать законы и директивы МИНИНДа, служить площадками для обмена опытом и повышения квалификации администраторов.
В конце 1964 года самокритичный Че охарактеризовал комитеты местной промышленности как «достаточно успешные» — весьма лестная оценка в устах скупого на похвалу (и прежде всего в отношении себя самого) министра.
В какой-то мере лебединой песней Че на посту министра промышленности стал разработанный им в 1964 году «план интеграции». Речь шла об интеграции физического и умственного труда — вопрос, которому Че всегда уделял первостепенное значение.
Согласно этому плану все директора «консолидадос» в обязательном порядке должны были отработать один месяц в году на должности, как минимум на одну (а лучше на две) позицию ниже их служебного положения. «План интеграции», как обычно, касался и самого министра, его шестерых заместителей и всех руководителей Департамента промышленности МИНИНДа. При этом, чтобы не доводить благую идею до абсурда, в каждый конкретный промежуток времени на низкие должности не следовало переводить более 25 процентов чиновников определенного ранга. Например, из шести заместителей министра в любой период мог работать «внизу» только один. В это время его работу выполнял его коллега (помимо своей собственной).
Таким образом Че хотел достичь того, чтобы любой руководитель знал работу подведомственного предприятия на всех ступенях и мог на практике убедиться, насколько правильным является его стиль руководства. Кроме того, Че на многие годы вперед создал на Кубе систему взаимозаменяемости ведущих специалистов-управленцев.
Директор департамента инспекции министерства Хуан Боррото три недели работал на конвейере стекольного завода и сортировал бутылки. При малейшей невнимательности бутылка падала и разбивалась. Когда Боррото вернулся в министерство, его руки все еще непроизвольно повторяли отработанные на конвейере механические движения339.
Во время работы на низких должностях директора не имели права ничего менять в системе производства. Им запрещалось давать любые указания. Все обнаруженные недостатки следовало исправлять только после возвращения в директорское кресло. Участвовать в «плане интеграции» запрещалось директорам, находившимся в должности менее шести месяцев, — подразумевалось, что они пока еще не до конца вникли в дела своих предприятий.
Кроме этой меры в «плане интеграции» содержалась идея о формировании в системе МИНИНДа восьми «пожарных» бригад высококлассных специалистов (по бухгалтерии, логистике, механизации и т. д.). Эти передовые бригады в порядке обмена опытом посещали различные «консолидадос» и налаживали там соответствующие сферы производства или управления. Например, «консолидадо» «Мыло и духи» организовало бригаду по грамотному управлению складами. Бригады должны были вести себя уважительно, по-товарищески, не готовить никаких отчетов «наверх» с критикой существующих на том или ином предприятии порядков. То есть Че таким образом опять хотел активизировать горизонтальные контакты между предприятиями, хотя в который раз будить инициативу пришлось именно «сверху».
Другой составной частью «плана интеграции» было активное продвижение по службе тех управленцев, кто работал на производстве добровольно и бесплатно во время своего отпуска. При этом Че настаивал на том, чтобы это был именно физический труд.
Надо сказать, что «план интеграции» натолкнулся на сопротивление в кубинском правительстве, и оно его не одобрило. Однако в системе МИНИНДа план ввели в действие в «пилотном порядке» с 1 ноября 1964 года, а с 1 января 1965-го он стал уже осуществляться по всему министерству.
Однако после того как Че покинул Кубу, «план интеграции» был фактически заморожен, а осенью 1965 года отменен.
Как и в других социалистических странах, Куба столкнулась после национализации промышленности с резким ростом числа прогулов. Рабочие отныне считали, что родное государство на улицу их не выставит и зарплату им не урежет. Поэтому можно было и «поболеть» вволю.
Прогулы охватили и само министерство промышленности. Че иногда просто ходил по этажам своего ведомства, без предупреждения заглядывая в кабинеты. Многих сотрудников на рабочем месте не было — они «только что отошли» на совещание к такому-то «товарищу». Министр с сарказмом замечал, что все участники «совещания» просто не уместились бы в кабинете этого товарища. Некоторые застигнутые врасплох сотрудники вообще слушали радио или болтали о том о сем.
Как обычно, Че назвал главным виновником создавшегося положения самого себя и взялся за наведение порядка. При этом, верный своему неприятию материальных стимулов и санкций, он прибегнул к моральным способам воздействия. На квартиры к «заболевшим» посылались их коллеги, способные пристыдить симулянта. В стенных газетах на заводах публиковали данные о «прогульщике месяца», но без указания имени и фамилии. Говорилось лишь, что имя и фамилию читатели узнают в следующем номере. Естественно, что весь завод начинал гадать, о ком же конкретно идет речь, и многие, что называется «на всякий случай», начинали «болеть» меньше.
Со временем Че выяснил, что прогульщиков больше всего среди тех, кто раньше работал на американских предприятиях и получал высокую зарплату. После реформы системы заработной платы на Кубе эти люди обычно получали меньше и не горели желанием «вкалывать».
С февраля 1964 года на Кубе по советскому образцу была введена система персональных дел на каждого сотрудника. В делах содержались информация об образовании, карьере, здоровье и другие персональные данные. Туда же добавлялись как благодарности и поощрения, так и взыскания. Причем людей знакомили с этими материалами, и многие начинали работать лучше. Некоторые директора стали критиковать систему личных дел, сравнивая ее с порядками на американских предприятиях на Кубе в дореволюционный период. Че саркастически заметил, что придется, видимо, посылать рабочих в США, чтобы они воочию увидели, как с ними станут обращаться при капитализме.
Кубинские рабочие и служащие так боялись появления в их личных делах данных о плохой работе, что предпочитали в качестве наказания снижение заработной платы.
