В этой связи настоящая глава предполагает некое сочетание общего обзора истории становления НР (глава 2) и вкладов, сделанных в него каждым из гендиректоров (главы с 3-й по 9-ю) для создания эволюционной концепции процесса корпоративного становления и стратегического руководства плеяды генеральных директоров, которое его воодушевляло. Эта концептуальная основа подразумевает, что стратегическое руководство долгоживущих компаний включает в себя общий для всех гендиректоров процесс социального познания, подтверждением которому служит эмпатический подход, принятый в этой книге. Она может служить практическим инструментом в помощь создателям новых компаний и высшему руководству существующих. В заключение будут особо подчеркнуты выдающиеся идеи этой книги и следующие из них выводы относительно стратегического руководства.
Вновь к парадоксу корпоративного становления
Информация, приведенная в главах с 3 по 9, решительно поддерживает точку зрения о том, что история становления НР представляла собой несколько беспорядочный процесс, который мог резко останавливаться или растаскивать компанию в разные стороны в критические моменты ее эволюции. Однако эта же информация служит еще одним доказательством того, что в главе 2 было названо «парадоксом корпоративного становления». Имеется в виду, что процесс становления НР продолжался, поскольку компания не замыкалась на своих рынках сбыта и сумела избежать участи «чудесного фаэтона», которой ужасно боялся Дэйв Паккард на закате своего активного участия в делах компании. В то же время на протяжении всего этого беспорядочного процесса становления НР должна была сохранять способность приносить существенную пользу потребителям и создавать акционерную стоимость, достаточную для того, чтобы оставаться независимой.
Ни случайность, ни необходимость
Подробное описание процесса становления НР в главах 3–9 служит основой разрешения двух важных эпистемологических вопросов, поставленных в главе 14. Первый: является ли самостоятельность НР на протяжении всех семидесяти семи лет ее существования результатом процесса становления, или же это всего лишь проявления стохастического процесса?5 Второй: даже если НР выживала в результате процесса становления, можно ли считать это следствием стратегического руководства плеяды ее гендиректоров, а не просто удачным использованием кумулятивных преимуществ?6
Что касается первого вопроса, то длительный процесс становления НР скорее всего не был результатом стохастического процесса. Если предположить, что шесть трансформаций НР были независимыми событиями, а вероятность успеха каждой составляла 50 процентов, то априорная вероятность шести последовательно успешных трансформаций составит всего 1,5 процента. Разумеется, возможно, что НР просто повезло шесть раз подряд. Однако фактические данные твердо указывают на то, что со значительно большей вероятностью сменявшие друг друга трансформации НР не были стохастически независимыми событиями; напротив, каждая из трансформаций создавала как минимум несколько позитивных факторов продолжения процесса становления. В то же время важно подчеркнуть, что прибегать к телеологическим предположениям необязательно, то есть нет никаких свидетельств существования видения ex-ante и всеобъемлющей стратегии становления НР. Скорее, каждому из гендиректоров со своими топ-менеджерами предстояло выполнять задачи стратегического руководства, не забывая о трех принципах Паккарда и в соответствии с жесткой необходимостью убедительно демонстрировать акционерам компании ценностные преимущества самостоятельности компании по сравнению с возможностью ее поглощения извне.
Кроме того, важно подтвердить, что нет никаких гарантий тому, что будущие гендиректора смогут продолжить процесс становления НР. Действительно, анализ общих закономерностей на протяжении семидесяти семи лет истории компании заставляет высказать обоснованную озабоченность тем, что значительное снижение поддержки радикальных инноваций, начатое во времена руководства Лью Платта, могло привести к постепенному отмиранию знаменитой новаторской компетенции во внутренней экологии выработки стратегий НР. В этой связи, даже несмотря на решимость руководителей двух новых компаний направлять в НИР больше ресурсов, может потребоваться длительный подготовительный период, прежде чем они смогут вновь вернуться к радикальным инновациям.
Что же касается второго вопроса, было бы неправильным говорить, что НР вообще не использовала ряд кумулятивных преимуществ, вытекающих из сильных позиций компании на рынках разнообразных направлений ее деятельности. Однако эти кумулятивные преимущества не достигали уровня, необходимого для установления контроля над динамикой соответствующей внешней среды (например, от возрастания узнаваемости, усиления сетевых эффектов, стратегических факторов преимущества первопроходца). Ни в одном из своих бизнесов, даже в наиболее успешном направлении печатающих устройств, НР не смогла достичь уровня доминирования, сопоставимого с достигнутым такими компаниями, как Ford (Модель Т), Kodak (химическая фотография), Polaroid (химическая мгновенная фотография), Xerox (мощные фотографические копировальные аппараты), IBM (мейнфреймы), DEC (мини-компьютеры), Microsoft (операционные системы настольных ПК), Blockbuster (розничный видеопрокат). Такое доминирование, как предполагает парадокс корпоративного становления, могло быть главным фактором продолжаемой адаптации. (Это ставит интересные вопросы перед доминирующими игроками наших дней, такими, как Google, Facebook, Netflix и др.)
Невозможность доминирования над динамикой внешней обстановки заставила топ-менеджмент компании остро ощущать стратегическую необходимость постоянного внимания к эволюции запросов потребителей и активно конкурировать на рынках своего присутствия; то есть непрерывно совершенствовать увязку рыночной позиции с соответствующими уникальными компетенциями для лучшего соответствия рыночной среде и успешной конкуренции. С другой стороны, предпринимательская культура НР и ее мощный технологический фундамент способствовали появлению новых деловых возможностей, оказывавших содействие развитию новых компетенций, что обеспечивало дальнейшую эволюцию компании.
Факторы, обуславливающие парадокс корпоративного становления
Процесс становления НР зависел от трех условий дополнительности.
Во-первых, большую часть времени НР существовала на пороге хаоса (глава 1, приложение 2; глава 2). Это значит, что на протяжении всей своей истории компания функционировала в условиях давления внешней среды, достаточного для поддержания способности к самоорганизации в активном состоянии, но не слишком сильного, что позволяло избегать воцарения хаоса. В разрезе главных задач стратегического руководства это подразумевает, что при сменявших друг друга гендиректорах НР избегала создания избыточно специализированных уникальных компетенций, равно как и избыточно доминирующих рыночных позиций, чтобы не попасть в ловушку компетенции или позиционирования (и не пострадать от коэволюционной синхронизации)7. Как отмечают Хауз и Прайс, НР «редко можно было идентифицировать по главному продуктовому сегменту в качестве отличительного признака»8. Это, в свою очередь, предполагает, что генеральные директора избегали направлять слишком большие ресурсы на максимизацию соответствия существующим рынкам сбыта, что привело бы компанию в состояние неустойчивой оптимальности при недостаточной способности к будущим изменениям, и в то же время стремились не направлять слишком большие ресурсы на развиваемость, поскольку сопутствующий хаос мог иметь фатальные последствия.
