51 R. A. Burgelman and A. S. Grove, “Strategic Dissonance”, California Management Review 38, no. 2 (Winter 1996): 8–27.
52 Эту фразу обычно приписывают теоретику менеджмента Питеру Друккеру, хотя и необоснованно. В любом случае она уже живет своей собственной жизнью.
53 R. P. Rumelt, Good StrategyBad Strategy: The Difference and Why It Matters (New York: Crown Business, 2011), 77.
54 Burgelman, Strategy Is Destiny, 160.
55 Компания Johnson & Johnson (J&J) дает классический пример того, как латентный конфликт между операционной моделью и ключевыми ценностями может проявляться в случае изменения обстановки. Главной из ключевых ценностей J&J всегда считалось, что нужно делать то, что лучше для потребителя. С другой стороны, ее операционная модель была основана на очень высокой степени децентрализации – многочисленные руководители дивизионов были ключевыми управленцами компании. В 1980-х годах, когда происходила большая консолидация медицинских компаний, главные потребители продукции J&J стали настаивать на том, чтобы иметь дело с ограниченным числом торговых представителей, а не с десятками, представляющими различные дивизионы J&J. Руководство корпорации создало Группу Сервиса Медучреждений, чтобы иметь единый интерфейс продаж для потребителей, но в течение многих лет руководители дивизионов упорно сопротивлялись этому.
56 Brownell, примечание рецензента, август 2015.
57 Проблема Intel Corporation’s с так называемой «ошибкой Pentium flaw» в 1994 году наглядно иллюстрирует, как может проявиться латентный конфликт между изменившейся корпоративной стратегией и ключевыми ценностями компании. Одной из ключевых ценностей Intel является «дисциплина», как это называют ее инженеры. Руководствуясь своим дисциплинированным подходом к проверке работы нового чипа, инженеры Intel выявили, что в Pentium (как и во всех новых чипах) есть недоработка: время от времени он выдавал ошибку в так называемых «расчетах с плавающей запятой». Хотя помимо этого они установили, что вероятность ошибки крайне низка – примерно 1 из 7 миллиардов. По своему обыкновению, они составили меморандум на эту тему и разослали его по своим ОЕМ-потребителям. Один математик каким-то образом узнал об ошибке и использовал Интернет, чтобы сделать ее существование достоянием широкой публики. Это произвело фурор, особенно после того, как IBM пересчитала вероятность ошибки и заявила, что она значительно выше (хотя и крайне невелика). В конечном итоге Intel пришлось отозвать недоработанные Pentium и предложить их замену, что обошлось корпорации в 475 миллионов долларов, и это при том, что с ошибкой пришлось бы столкнуться очень и очень небольшому числу пользователей. В чем главная ошибка Intel? Они не полностью осознали, что после выхода на потребительский рынок со своей исключительно успешной маркетинговой кампанией “Intel Inside” они попали в среду, где «реальность = субъективное восприятие», а их ключевая ценность в виде дисциплины, которую проявили инженеры в отношениях с ОЕМ-партнерами, неприменима. См.: Burgelman, Strategy Is Destiny.
58 Я благодарен Биллу Браунеллу за замечание о важности «глухой обороны», при которой конфликт может оставаться латентным, но сдерживать воплощение стратегии (примечание рецензента, август 2015).
59 R. A. Burgelman, “Interorganizational Ecology of Strategy Making and Organizational Adaptation: Theory and Field Research”, Organization Science 2, no. 3 (1991): 239–262.
60 Здесь мы применяем к организации представление из области современных исследований личности, объединяющих подходы неврологии, медитации и философии в изучении мозга, интеллекта и самосознания. См.: E. Thompson, Waking, Dreaming, Being: Self and Consciousness in Neuroscience, Meditation, and Philosophy (New York: Columbia University Press, 2015), chapter 10 (325).
61 Интервью с Джоэлом Бирнбаумом.
62 Интервью с Вимом Роеладсом.
63 Этот вид диверсификации называли «сопутствующим вынужденным» и связывали его с наиболее результативными диверсифицированными фирмами. См.: P. R. Rumelt, Strategy, Structure, and Economic Performance (Boston: Harvard Business School Press, 1974).
64 Благодарю Билла Браунелла за просвещение в области противоречия скорость-масштаб (примечание рецензента, август 2015).
65 Эти вызовы были выявлены Бергельманом и Сейлзом тридцать лет назад. Они писали:
«Вызов для давно существующих фирм, как мы полагаем, состоит не в хорошей организации и слаженных действиях или в креативности и предприимчивости. Реальный вызов, как представляется, в том, чтобы существовать в напряженности, создаваемой обоими способами деятельности. Это потребует от топ-менеджмента максимальной разработкисуществующих возможностей (поскольку их будет относительно немного), созданиясовершенно новых возможностей (поскольку успех сегодня не гарантирован назавтра) и достижения в перспективе равновесия между разработкой и созданием (поскольку ресурсы не безграничны). Методы стратегического руководства должны охватывать все три темы одновременно и практически постоянно». См.: R. A. Burgelman and L. R. Sayles, Inside Corporate Innovation (New York: Free Press, 1986), 191, курсив добавлен. Эта цитата из эпилога предварила множество важных теоретических изысканий, развивавших введенное Джеймсом Маршем различие между «разработкой» и «разведкой» в организационном обучении (1991) и на возрождении и развитии идеи «амбидекстральных» организаций Майклом Тушманом и Чарлзом О'Рилли. См.: J. G. March, “Exploration and Exploitation in Organizational Learning”, Organization Science 2, no. 1 (1991): 71–87; and M. L. Tushman and C. A. O’Reilly, Winning Through Innovation (Boston: Harvard Business School Press, 1996).
66 Эдит Пенроуз первой методически определила и исследовала управленческие ограничения, ограничивающие темпы роста фирмы. См.: E. T. Penrose, The Theory of the Growth of the Firm (Oxford: Blackwell, 1959).
67 Интересно отметить, что граница возможностей может быть соотнесена с типологией фирм, которую выявили и формализовали Рэймонд Э. Майлз и Чарлз К. Сноу в своей книге 1978 года Organizational Strategy, Structure and Process (McGraw-Hill). Высокое соответствие/низкая развиваемость похожа на их тип «защитника»; низкое соответствие/высокая развиваемость похожа на их тип «изыскателя»; высокое соответствие/высокая развиваемость похожа на их тип «анализатора»; а низкое соответствие/высокая разиваемость похожа на их тип «реактора». С учетом этого НР больше подходит под тип «анализатора».
68 Серьезная озабоченность соответствием и слабый интерес к развиваемости характеризуют стратегическую позицию узкоспециализированных фирм, которые обычно еще и доминируют на рынке. Примером служит Intel Corporation со своей доминирующей позицией на рынке микропроцессоров для ПК. Таким доминирующим специалистам бывает очень трудно находить новые возможности развития. Слабый интерес к соответствию и серьезная озабоченность развиваемостью характеризует стратегическую позицию фирм-инноваторов, которые умеют переходить в новые ниши в случаях, когда в существующих начинается слишком интенсивная конкурентная борьба. Примером служит Maxim Integrated – компания-производитель АЦП на микропроцессорах. Такие фирмы могут испытать стратегические трудности, если возрастает значение масштаба и размаха. Мы хотим думать, что слабый интерес к соответствию и слабая озабоченность развиваемостью характерны для неуспешных фирм.
