Теоретические и практические выводы в преддверии следующих глав
Прежде чем перейти к более глубокому изучению вклада различных гендиректоров НР в процесс становления компании в следующих главах, будет полезно извлечь четыре важных теоретических и практических вывода из обзора, сделанного в данной главе: (1) парадокс становления корпорации; (2) эволюционирующая хрупкость и антихрупкость адаптивной способности в связи с проблемами эволюции стратегической интеграции в многопрофильной фирме; (3) роль напряженности во внутренней экологии выработки стратегий и (4) экзистенциальная ситуация гендиректора, которому нужно работать с траекторией развития, заложенной стратегическими действиями своего предшественника.
Парадокс становления корпорации: хаос побеждает совершенство
В полном обзоре процесса были специально выделены изменения во внешней и внутренней среде, бывшие причинами семи различных эпох истории становления НР. Как отмечалось ранее, история, о которой свидетельствует эта последовательность этих эпох, довольно хаотична. Из нее очевидно следует, что НР часто задерживалась на старте, ей с трудом удавалось наверстывать упущенное и выходить в число лидеров, и что даже в своем исключительно успешном направлении печатающих устройств она никогда не была единственным достойным игроком рынка. В то же время компании удалось провести шесть трансформаций и подготовиться к седьмой, причем все эти трансформации происходили в информационно-технологической отрасли, для которой характерны частые масштабные перемены. В долгом и хаотичном процессе своего становления НР всегда оставалась релевантной ожиданиям потребителей и прибыльной, а ее доходность была достаточно высокой для того, чтобы компания оставалась привлекательной для акционеров в качестве независимой и обеспечивала себе их поддержку. Таким образом компания сумела прожить долго и пережить многих из своих замечательных конкурентов, в частности, некогда грозную Digital Equipment Corporation, которую поглотила некогда грозная Compaq, которую, в свою очередь, поглотила НР.
Рассказ об истории НР рисует хаотичную картину, что наводит на мысль о существовании некоего парадокса становления корпорации. Представьте компанию, достигшую полного доминирования на своем рынке и таким образом имеющую возможность забирать львиную долю прибылей на нем. Чтобы поддерживать свое доминирующее положение, такая компания должна направлять все больше и больше ресурсов на развитие этого рынка, поскольку другие участники на это не способны (например, Intel или Microsoft в отрасли ПК). В результате компания становится все более и более специализированной и подвергается воздействию стратегической инерции, свойственной коэволюционному синхронизму29. Со временем такое доминирование порождает зависимость. Пока рыночная среда продолжает активно развиваться (например, ПК-отрасль в 1990-х годах) и ее существованию не угрожают радикальные инновации (например, планшеты в качестве замены ноутбукам), у компании все будет прекрасно. Однако, если эта внешняя среда резко меняется к худшему, доминирующая в ней компания сильно рискует рухнуть вместе с товарным рынком, от которого зависел ее успех (например, Kodak, Polaroid, мобильные телефоны Nokia).
Таким образом, парадокс заключается в том, что становление корпорации обусловлено ее неспособностью достигать доминирования на своих рынках. Процесс становления является относительно беспорядочным, ведь изменчивость внешней и внутренней среды не позволяет компании достичь стратегического и организационного совершенства, с которым она может попасть в ловушку «чудесного фаэтона», которая так сильно пугала Паккарда перед его отходом от дел30. Неожиданно глубокая метафора «чудесного фаэтона», использованная Паккардом, уже тогда известила о существовании парадокса становления корпорации. В следующих главах будет рассмотрено, как именно стратегическое руководство НР разрешало этот парадокс.
Эволюция адаптивной способности и проблемы стратегической интеграции
Эволюция адаптивной способности
Поскольку, будучи многопрофильной фирмой, НР не доминировала ни на одном из своих многих рынков, воздействие изменений во внешней среде (во всем многообразии изменчивости), будучи сильным, было, как правило, небольшим по отношению к адаптивной способности компании31. Это позволяет сделать вывод о том, что адаптивная способность НР в целом соответствовала критерию антихрупкости32. Другими словами, в ответ на изменчивость многообразия природной среды адаптивная способность НР могла генерировать больше плюсов (при позитивных мутациях), чем минусов (при негативных мутациях). Это показано на рисунке 2.3.
Рисунок 2.3
Антихрупкая адаптивная способность
Источник: Роберт А. Бергельман, Аспирантура Стэнфордской школы бизнеса, Материалы лекций
На рисунке 2.3 антихрупкая адаптивная способность33, характерная для НР на протяжении большей части истории ее становления, показана в виде выпуклой функции. Повторим, в процессе превращения эпохи 3 в эпоху 4 часть финансовых ресурсов направления КИП была использована, чтобы помочь встать на ноги формирующемуся направлению компьютеров для предприятий. Во времена эпохи 5 только что вставшее на крыло направление средств печати стало крупным игроком на своем рынке и приняло на себя задачу поддержки быстро растущего и молниеносно коммодитизирующегося направления ПК. Сетевые технологии долгое время вообще не считались отдельным направлением, и во времена эпохи 5 на этот участок бизнеса искали покупателя. Только во времена эпохи 6 их потенциал нового направления был замечен и соразмерно поддержан. К концу 2014 года создается впечатление, что все идет своим чередом.
Однако в некоторые моменты своей истории адаптивная способность НР становилась потенциально хрупкой, негативная изменчивость многообразия природы создавала больше минусов, чем могла создать плюсов позитивная. Это показано на рисунке 2.4.
Рисунок 2.4
Хрупкая адаптивная способность
Источник: Роберт А. Бергельман, Аспирантура Стэнфордской школы бизнеса, Материалы лекций
На рисунке 2.4 хрупкая адаптивная способность, характерная для НР на протяжении двух эпох ее истории, показана в виде вогнутой функции. Первая включала выделение изначального направления КИП в эпоху 5 в конце срока полномочий гендиректора Лью Платта. Из этого можно сделать вывод, что к данному моменту динамика внешней среды (отраженная во всем ее многообразии) изменилась настолько, что адаптационные потребности направлений КИП и компьютеров слишком сильно дивергировали от адаптивной способности компании, чтобы эффективно управлять ими одновременно. Второй критический момент обозначился к концу 2014 года, когда гендиректор Мег Уитмен приняла решение о выделении наиболее коммодитизированных и ориентированных на потребителя направлений и о возврате НР к фокусу на корпоративные направления. Это вновь указывает на изменения внешней среды, вследствие которых адаптационные потребности обоих типов бизнеса существенно дивергировали34.
