Для того чтобы справляться с угрозами и использовать существующие возможности, недостаточно просто знать о них. Если предприятие знает об угрозе, но не противостоит ей, оно может потерпеть поражение на рынке. С другой стороны, предприятие может владеть информацией о новых возможностях, но не иметь ресурсов для их реализации.
Менеджер должен также знать, что неиспользованные возможности могут стать угрозой, если их вовремя использует конкурент. А удачно предотвращенная угроза может обеспечить предприятию сильную позицию, если конкуренты не устранили такую же угрозу.
Оценка и выбор стратегических альтернатив
Стратегия – это комплекс базовых решений, направленных на достижение генеральной цели фирмы, исходящих из оценки рыночной ситуации и собственных возможностей, а также других факторов и сил окружающей среды.
Элементы стратегии:
• долговременные цели (планы, программы), определяющие деятельность организации на перспективу (стратегические цели);
• технологии, с помощью которых реализуется достижение стратегических целей;
• ресурсы, которые будут использованы при достижении стратегических целей;
• система управления, обеспечивающая достижение стратегических целей.
После того как менеджер сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, он может определить стратегию, которой будет следовать. На этом этапе руководство уже ответило на вопрос «Каким делом мы занимаемся?» и теперь готово перейти к вопросам «Куда мы направляемся?» и «Как мы попадем из точки, где находимся сейчас, в точку, где хотим быть?».
Процесс выбора стратегии состоит из трех этапов: разработки, доводки и анализа (или оценки). На первом этапе создаются стратегии, которые позволяют достичь поставленных целей. Важно разработать как можно большее число альтернативных стратегий. На втором этапе стратегии дорабатываются до уровня соответствия многообразным целям развития предприятия. Формируется общая стратегия. На третьем этапе анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии фирмы и оценивается их пригодность для достижения главных целей, происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.
Говоря о правильном выборе стратегии, следует отметить, что важной задачей стратегического управления является определение пропорций и темпов свертывания одного производства и развития другого. Предприятие может перейти из одной зоны хозяйствования в другую.
Анализ стратегических альтернатив. Выбор и реализация стратегии
В распоряжении предприятия имеются четыре стратегические альтернативы.
1. Ограниченный рост. Этой альтернативы придерживаются большинство организаций. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением. Организации выбирают такую альтернативу, потому что это самый легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство, в общем-то, не любит перемен. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.
2. Рост. Стратегия роста подразумевает ежегодное значительное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибыли. Исторически наше общество рассматривало рост как благотворное явление. Многие акционеры рассматривают рост, особенно краткосрочный, как непосредственный прирост благосостояния. К сожалению, многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.
Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний может осуществляться в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста (например, производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма по производству чего-либо приобретает другую). Рост может приводить к образованию конгломератов, то есть к объединению фирм в несвязанных отраслях.
3. Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:
– ликвидация. Наиболее радикальный вариант сокращения – полная распродажа материальных запасов и активов организации;
– отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности;
– сокращение и переориентация. При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыль.
К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или для спасения организации.
4. Сочетание. Эта стратегия представляет собой сочетание любой из трех упомянутых стратегий: ограниченного роста, роста и сокращения. Стратегии сочетания всех альтернатив будут, скорее всего, придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.
Выбор стратегии. После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает значительное влияние на всю организацию.
На стратегический выбор, осуществляемый менеджментом предприятия, влияют разнообразные факторы:
• риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск всегда сопровождает бизнес, но его высокий уровень способен разрушить компанию;
• знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой;
• реакция владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают возможности руководства при выборе стратегической альтернативы;
• фактор времени. Этот фактор при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент способна привести к развалу организации.
