Таблица 5.1. Матрица SWOT-анализа
Классический SWOT-анализ предполагает определение сильных и слабых сторон деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно стратегически важных конкурентов.
• Использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
• Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?
• Какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?
• Какие угрозы должны наиболее беспокоить руководителя? И какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?
В практической деятельности SWOT-анализ используется чаще всего в управлении проектами, в процессе маркетингового планирования, в ходе сегментирования рынка для анализа сегментов.
В процессе анализа необходимо определить (рис. 5.14):
• конкурентные активы. Использование преимуществ компании (сильных сторон) для освоения рыночных возможностей (SO);
• конкурентные пассивы. Преодоление недостатков компании (слабых сторон) для нивелирования угроз (WT);
• узкие места. Преодоление недостатков компании (слабых сторон) для освоения возможностей (WO);
• безопасность и защиту. Использование преимуществ компании (сильных сторон) для нивелирования угроз (ST);
• приоритеты угроз: сопоставление угроз с преимуществами и рыночными возможностями;
• приоритеты развития: немедленное улучшение слабых мест, сопоставление недостатков с преимуществами и рыночными возможностями.
Рис. 5.14. Матрица SWOT-анализа
Из полученных стратегических альтернатив необходимо выбрать те, которые будут обладать наибольшей силой, весом. После определения критических факторов проекта и ключевых факторов успеха (КФУ) на основе анализа формируются основные цели, разрабатываются стратегии и рассчитываются финансовые показатели.
Многое при разработке SWOT-анализа проясняется, если:
• учесть, что SWOT-анализ – всего лишь аналитический инструмент для определения стратегии компании;
• быть реалистичными при оценке сильных и слабых сторон организации;
• в процессе анализа учитывать КФУ.
Прогнозы развития ситуации:
• нужно оценивать сильные и слабые стороны в сравнении с конкурентами;
• для выделения проблемных зон полезно сопоставлять свое видение положения дел в организации сегодня и то, каким вы видите будущее компании;
• следует избегать общих слов, быть конкретнее в своих оценках.
Некоторые факторы сложно однозначно отнести только к внешней или только к внутренней среде. Главный критерий: можете ли вы влиять на этот фактор? Если компания способна контролировать фактор, относите его к внутренней среде, если нет – это фактор внешней среды.
Некоторые факторы можно причислить одновременно и к сильным и к слабым сторонам. Попробуйте детализировать фактор – тогда станет понятнее, что нужно считать преимуществами, а что – недостатками. Например, фактор «сплоченный коллектив» может повышать мотивацию (преимущество), а может таить опасность круговой поруки (угроза).
Результатом анализа должны стать:
• создание комплекса целей;
• разработка стратегии и понимание финансового результата работы компании.
SWOT-анализ в определенной мере субъективен, поэтому не усложняйте процесс: анализ должен выявлять главные тенденции.
Менеджеры многих организаций проводят SWOT-анализ, но при этом не используют его выводы при стратегическом планировании. Хотя этот анализ может стать основой для формирования планов, которые учитывают ситуацию во внешнем окружении и реализуемы с учетом организационной ситуации. Такое планирование позволяет определить области, где имеется дефицит ресурсов, и сферы, где их достаточно для реализации вашей стратегии.
Уточнение предположения
Организации должны формулировать конкретные предположения относительно своего будущего. Они должны основываться на информации о потребителях, которую они собрали, обсудили и использовали в своей деятельности. Необходимо стремиться к тому, чтобы эти предположения были реалистичными.
Корректировка цели
Организация принимает на себя обязательство по достижению целей с помощью разработки соответствующих стратегий. Может быть полезна концепция 4С. Разрабатывая личный план действий по повышению удовлетворенности потребителей, вы должны использовать данные предыдущих этапов анализа и планирования для уточнения того, что необходимо и можно ставить в качестве целей. Например:
• цель – это то, куда вы хотите попасть («Я хочу попасть в Барселону»);
• стратегия – это маршрут, который вы выбираете («Я поеду туда через Париж»);
• программа, план – это виды транспорта, которыми вы воспользуетесь («Из Лондона до Парижа я доберусь авиарейсом, а затем – скорым поездом до Барселоны»).
Разработка программы действий
Программа действий определяет, кто, что, когда и как будет делать. Она должна соответствовать выделяемым бюджетам, существующим процессам и структурам в организации. Подробная программа действий – важная часть хорошего плана. Составляя собственный план деятельности, направленной на лучшее удовлетворение потребителей, нужно иметь в виду, что одних ваших усилий будет недостаточно – вам необходимо убеждать коллег.
Измерение и оценка результатов
Вы должны решить, кто и каким образом будет отслеживать выполнение плана, его результаты и вносить необходимые коррективы. Неудачный опыт многих предприятий объясняется тем, что они не пытались реализовать свои планы на практике. Разрыв между блестящими планами и результатами их реализации слишком велик. Дорога к удовлетворению потребителей устлана мечтами теоретиков, которые мало что делали для достижения цели. Удовлетворение запросов потребителей – основная задача любой успешной коммерческой структуры (руководства и всего персонала).
Формирование потребительской ценности
Продуктом является все, что может быть предложено на рынке с целью удовлетворения чьих-либо желаний и потребностей. Им могут быть материальные товары, услуги, опыт, отдельные личности, места, объекты собственности, организации, информация и идеи.
