• общая стратегия развития компании – это средство количественной оценки происходящего, анализа достигнутых результатов по сравнению с прогнозными показателями.
Задачами бюджетирования являются:
• планирование – посредством заранее утвержденных процедур. Система бюджетирования позволяет планировать деятельность самого предприятия и его структурных подразделений (филиалов и удаленных сотрудников) в рамках временного горизонта бюджетирования;
• координация – система бюджетирования консолидирует бюджеты структурных единиц (бюджетных единиц) в бюджет компании в целом и координирует оперативную деятельность структурных подразделений;
• авторизация – система бюджетирования наделяет руководителей обособленных подразделений и руководителей высшего звена правами и обязанностями, которые позволяют им осуществлять руководство процессом составления и утверждения бюджетов компании в целом и отдельных структур;
• оценка деятельности – система бюджетирования на основании результатов выполнения бюджета определяет базу и критерии для оценки эффективности деятельности менеджеров компании;
• мотивация – система бюджетирования посредством вовлечения большего количества сотрудников и структурных единиц в процесс планирования и контроля позволяет повысить заинтересованность в результатах своего труда и деятельности всей компании;
• финансовое планирование – предполагает составление более или менее подробных планов и тем самым дает возможность обдумывать будущее организации;
• финансовый контроль – дает возможность сравнивать поставленные цели и полученные результаты, выявлять слабые и сильные стороны бизнеса;
• финансовый учет – вынуждает учитывать и обдумывать действия, совершенные ранее, и этим помогает принимать верные решения в будущем;
• коммуникационная задача – согласование планов подразделений, поиск компромиссов, закрепление ответственности исполнителей, координация функциональных блоков планирования.
Анализ исполнения бюджета и контроль в рамках системы бюджетирования осуществляется путем сравнения планируемых и фактических показателей, нормирования показателей уровня деятельности (табл. 6.1). Исполнение бюджета позволяет сотрудникам регулярно получать информацию о результатах. Эта обратная связь является элементом управления в организации. Сравнивая результаты работы своих подразделений с бюджетными показателями, менеджеры делают выводы о ее выполнении, при этом, если выявляются отклонения от бюджета, определяются их причины и предпринимаются корректирующие действия.
Таблица 6.1. Алгоритм работы с бюджетом
Фактическая цель бюджетирования – разработка итоговых форм бюджета, данные которых позволят получить четкую картину текущей и будущей финансовой ситуации на предприятии с точки зрения оценки трех важнейших показателей: прибыли, остатков денежных средств и результатов финансовых потоков.
Почему именно эти показатели являются важнейшими?
Прибыль позволяет оценить, насколько выгодна деятельность фирмы и какова рентабельность бизнеса. Остаток денежных средств отвечает на вопрос, сможете ли вы в каждый планируемый период расплатиться с кредиторами, выплатить заработную плату, заплатить налоги, остаются ли свободные денежные средства для дополнительных вложений. Результаты финансовых потоков необходимы для оценки величины дебиторской (сколько денежных средств вам должны) и кредиторской (сколько фирма должна) задолженности, остатков продукции на складах, ликвидности баланса, финансового состояния предприятия.
Итоговыми формами, которые необходимо получить в результате бюджетного процесса, являются:
• бюджет доходов и расходов;
• бюджет движения денежных средств;
• прогнозный баланс.
Это основные бюджеты, являющиеся одними из основных результатов бюджетного процесса. Все остальные бюджеты необходимы для составления этих трех основных бюджетов и служат источниками информации для них.
На рис. 6.7 показано, как менеджер может управлять процессом бюджетирования:
1) планирует и ставит цели (ресурсы представляются в денежном выражении), прогнозирует конечную цель деятельности;
2) выполняет запланированные мероприятия на пути достижения цели;
3) систематически сравнивает бюджетные цифры с запланированными показателями;
4) определяет причины отклонений, анализирует ситуацию;
5) определяет корректирующие действия, например уплотнение графика выполняемых мероприятий, сокращение расходов в какой-то части производящихся работ;
6) выполняет запланированные корректирующие мероприятия (продолжая постоянно мониторить ситуацию).
Рис. 6.7. Контур управления бюджетом
Типы бюджетов
В табл. 6.2 указаны основные типы бюджетов, их преимущества и недостатки.
Таблица 6.2. Типы бюджетов
Планирование бюджета методом от достигнутого включает ошибки прошлого периода и позволяет менеджерам манипулировать им.
Планирование с нуля вынуждает персонал задуматься о своих целях, приоритетах и результативности деятельности.
Скользящие бюджеты (ежемесячные или ежеквартальные) позволяют избежать недостатков, связанных с закостенелостью годового планирования.
Эффект хоккейной клюшки – это ситуация, когда руководитель расходует бюджетные средства нерационально. Например, в конце года, видя, что остается еще достаточно средств, начинает их активно осваивать – часто расходует на то, в чем нет особой необходимости. И наоборот: в начале периода неразумно тратятся средства, а в конце резко сокращаются расходы, когда зачастую приходится отказываться от необходимых вещей, что может негативно сказаться на результатах. Бывает, бюджет тратился рационально, но изменились внешние обстоятельства, например, резко увеличилась цена на входные ресурсы в связи с повышением валютного курса (по этой причине не хватило денежных средств).
Резюмируя вышесказанное, отмечу, что бюджет – это финансовое выражение целей организации. Он отражает планируемую, а потом фактическую стоимость ресурсов, которые необходимы для деятельности, а также стоимость результатов выполненной работы. Бюджет играет значительную роль в пяти функциях управления организацией: планировании, мониторинге и контроле, в коммуникации, координации и мотивации персонала.
Движение денежных средств
На рис. 6.8 схематично показано, как такие понятия, как «товар», «кредиторы» и «дебиторы», интегрируются в цикл движения денежного потока организации.
