Делайте перерывы
Если совещания идут в течение нескольких недель, то время между ними дает вам возможность для размышлений и дополнительной подготовки.
Если встречи назначаются с меньшим интервалом – например, в один и тот же день, вы можете использовать перерыв для небольшого отдыха. Даже 10–15 минут бывает достаточно для того, чтобы обе стороны отдохнули и снова сосредоточились. Порой интересные мысли приходят в голову тогда, когда вы не думаете о проблеме: возможность поработать получает подсознание, которое и рождает новые идеи.
Делайте предложения
Готовясь к непростому разговору:
• Учитывайте интересы – мотивы, тревоги и потребности – обеих сторон: и собственные, и вашего коллеги. Помните: чем лучше вы понимаете интересы коллеги, тем более успешным будет ваше общение.
• Имейте несколько творческих способов разрешения проблемы. Вы должны точно знать преимущество каждого из них. Сначала сосредоточьтесь на достоинствах коллеги, его интересах и приоритетах. Ваша задача – уйти от простого обсуждения и решить проблему. Например, если работа коллеги вас не удовлетворяет, вы как руководитель можете предложить ему каждый день отправлять вам список выполненных заданий. Наблюдая за процессом работы, вы можете выявить все проблемы и трудности и посоветовать способы их исправления, чтобы работа сотрудника не мешала, а гармонично вписывалась в общую работу отдела.
Ваши предложения должны быть простыми, но в то же время они – основа для объективной оценки, переговоров и обсуждения. Например: «Я бы предпочел отложить внедрение новой компьютерной системы на три месяца до Рождества, чтобы возможные проблемы не помешали выполнению рождественских заказов. Что вы думаете?» Чтобы помочь коллеге оценить последствия своих действий, можете спросить у него: «Вы именно к этому стремились?» Если ответ отрицательный, вы вместе может проанализировать разные варианты изменения ситуации.
СОВЕТ:
Рассматривайте творческие способы решения проблемы и преимущества каждого решения.
Заканчивайте на позитивной ноте
Убедитесь, что результаты согласованы и понятны. Вам нужно удостовериться в том, что цели соответствуют модели SMART:
• S – Specific – конкретность; точное определение желаемых результатов, не допускающих неоднозначного толкования.
• M – Measurable – количественная оценка; вы должны знать, что цели достижимы, а для этого нужно определить ориентиры, которые позволят оценивать достигнутый прогресс.
• А – Agreeable – согласованность; с целями должны быть согласны все присутствующие на совещании.
• R – Realistic – реалистичность; цели должны быть достижимыми, не слишком простыми, но требующими определенного развития и напряжения ресурсов и навыков коллеги.
• T – Timed – ограниченность во времени; к какому времени действия должны быть завершены.
Некоторые добавляют к этой модели суффикс ER – SMARTER:
• E – Evaluated – оценка; на последующем совещании должна быть проведена оценка достигнутого прогресса.
• R – Reported – отчетность; оценка фиксируется на следующих совещаниях.
При необходимости подтвердите результаты в письменной форме, чтобы у вас и вашего коллеги не возникло недопонимания. Очень важно, чтобы коллега точно представлял свои обязанности. Возможно, вы захотите обсудить и согласовать, как эти обязанности будут исполняться. Говорите очень четко. Если вы поручаете человеку возглавить проект, точно назовите верхний финансовый предел, не требующий дополнительного согласования с вами.
Вы можете договориться о встрече в конкретную дату для оценки прогресса, продвижения к согласованным целям и преодоления возникающих препятствий и барьеров.
И наконец, попросите коллегу точно повторить, какие обязанности он принял на себя и когда он должен их исполнить. Повторение закрепит достигнутые соглашения и выявит любое непонимание, которое можно будет устранить сразу же. В этом отношении всегда лучше раньше, чем позже.
Хорошо подготовленная аттестация
Манфред проработал в организации 25 лет. Он возглавлял отдел. Ему поручили, помимо собственных обязанностей, поработать с другой командой, которой руководил начальник другого отдела. Менеджер команды Оуэн проработал в организации 12 месяцев. Сюда он пришел из компании, занимавшейся примерно тем же, но имевшей совершенно иную корпоративную культуру.
В целом Оуэн достаточно хорошо освоился, но никак не мог отвыкнуть от привычки постоянно повторять: «А в ХХХ мы делали вот так». Он не всегда понимал, что в новой организации царит иная культура.
Некоторые навыки Манфреда не соответствовали специализации новой команды, но многие гармонично ее дополняли. Команда работала коллективно и на пару. Оуэн и Манфред регулярно работали в паре. Их отношения складывались непросто, главным образом потому, что Оуэн считал, что в повседневной работе он по опыту превосходит Манфреда. Хотя Манфред никогда этого не оспаривал, с остальным членами команды ему работалось проще, чем с Оуэном. С этими людьми он ощущал внутреннее родство, да и навыки их были сходными.
Манфред не был непосредственным начальником Оуэна, но его попросили написать характеристику для ежегодной аттестации. В работе Оуэна было немало преимуществ, но были и проблемы, которые следовало исправить в будущем. Преимущественно проблемы были связаны с корпоративной культурой. Манфред чувствовал, что неприязнь Оуэна может повлиять на объективность обсуждения других проблем и привести к еще большему обострению отношений.
Перед аттестацией Манфред раздумывал, какой подход ему следует использовать. Он решил не связывать проблемы с поведением и личными качествами Оуэна. Вместо этого Манфред решил рассмотреть проблемы с точки зрения организации: компания не предусмотрела возможность появления подобных проблем и не смогла создать структуры, способные справиться с ними.
Манфред начал очень позитивно. Затем он назвал проблемы, нуждающиеся в исправлении, и рассказал, что должна сделать организация, чтобы осуществить необходимые перемены. В результате ему удалось устранить все личные сомнения, какие могли иметься у Оуэна относительно неспособности Манфреда успешно провести его аттестацию. Выбранный Манфредом подход сделал дискуссию объективной. В организации не существовало процедуры введения новых сотрудников в должность и знакомства их со структурой организации и бизнеса в целом. В результате кругозор Оуэна оказался ограниченным своими непосредственными обязанностями в команде. Организации следовало улучшить подготовку новых сотрудников и разработать процедуры их знакомства с компанией. Оуэну тоже следовало лучше познакомиться с организацией и выйти за пределы своей непосредственной команды.
Оуэн спокойно воспринял перечисленные проблемы, сочтя их проблемами личной ответственности перед организацией и отделив от проблем профессиональных отношений с Манфредом.
