С помощью «визуального менеджмента» следует управлять буквально всем: людьми и оборудованием, материалами и технологиями. В цехе должно быть видно, кто и где в настоящее время работает, а кто по какой-то причине отсутствует. В офисе следует вывешивать общие показатели компании и ее отдельных подразделений с указанием мероприятий, которые исполняются, если что-то идет не так.
Описания стандартов нужно располагать вблизи рабочих мест, причем эти документы должны быть лаконичны и понятны, выполнены с активным применением инфографики. На механизмах надо указывать, например, уровни смазки, тип применяемого топлива, допустимую грузоподъемность или вместимость.
Для поддержания минимально допустимого запаса материалов удобно применять «канбан» – табличку, присоединенную к упаковке с деталями и информирующую о процессе их прохождения.
В цехе или на площадке должны быть размещены инструкции, описывающие весь технологический процесс с указанием последовательности действий, времени цикла, требований техники безопасности и базовых мероприятий, которые следует реализовывать при возникновении колебаний качества.
Кроме чисто практического значения, «визуальный менеджмент» играет и идеологическую роль, с его помощью можно наглядно объяснять сотрудникам цели совершенствования. К примеру, стоит вести постоянно обновляемый график, который будет отражать движение компании к заявленной количественной цели. Приближение к решению задачи будет все больше мотивировать работников, задействуя свойственные каждому состязательные инстинкты.
«Гемба кайдзен» Масааки Имаи – прямое продолжение его же бестселлера «Кайдзен», написанное спустя одиннадцать лет, в течение которых автор на практике испытывал и совершенствовал свои идеи по внедрению кайдзен в производственные процессы самых разных компаний.
В результате этого книга оказалась интереснее и полезнее своей предшественницы. Несмотря на значительно больший объем, она читается легче и увлекательнее, а некоторые предлагаемые решения можно начинать реализовывать сразу же после прочтения.
Треть «Гемба кайдзен» составляет раздел кейсов, в котором внедрение кайдзен разбирается на примерах компаний из самых разных сфер бизнеса. Но советую помнить, что любой кейс описывает конкретную частную ситуацию. Если не учитывать временной контекст и не знать всех обстоятельств дела, есть риск прийти к ложным выводам.
Я настоятельно рекомендую прочитать эту книгу не только всем руководителям предприятий, но и рядовым сотрудникам. Ведь кайдзен начинается с рабочего места каждого. Оглянитесь вокруг – не пора ли начинать применять систему «5С» на вашем письменном столе?
Майкл Вейдер
Инструменты бережливого производства II. Карманное руководство по практике применения Lean
Оригинальное название: Lean Tools II: An Improved Pocket Guide to Understand Lean Practices
Год первого издания: 2007
Достоинства: Ясно, понятно, по делу. Ничего лишнего, только нужное
Недостатки: Никакой философии – только инструментарий
Издатель на русском языке: «Альпина паблишер»
Время прочтения: 2–3 часа
Уровень: Базовый
Оценка: 10/10
Если есть качество, которое встречается в деловой литературе еще реже, чем «полезность» и «практичность», то это «краткость». Бизнес-книги в большинстве своем удручающе многословны, и даже если не велики по размеру, то все равно могли бы быть еще короче. Но есть и счастливые исключения. Одно из них – книга Майкла Вейдера «Инструменты бережливого производства II. Карманное руководство по практике применения Lean».
СЕСТРА ТАЛАНТА
Цифра «II» в заголовке книги может ввести читателей в заблуждение. Это не второй том двухтомника, а вторая редакция, расширенная и дополненная. Но даже при этом книжка все так же миниатюрна, так как ее главная задача – служить карманным справочником – остается неизменной.
Автор пишет, что задумывал книгу как пособие для корпоративных тренеров, которые могли бы использовать его в своих учебных курсах для углубления и закрепления знаний учащихся и применения информации на практике. Это не учебник и не научный труд, а именно справочник. В нем нет ничего принципиально нового, только старые добрые инструменты, помогающие уменьшить потери и совершенствовать процессы в компании. Надо проанализировать стоящие перед организацией первоочередные проблемы, описать их, а затем выбрать из книги инструментарий для их устранения и определить порядок его применения.
Вейдер советует начать с оценки текущего состояния – качества и эффективности организации процессов в компании. Затем можно заняться обеспечением порядка на рабочих местах в соответствии с системой «5С», что поможет выявить ненужные операции и найти незавершенные дела. Потом настает время построения карты потока создания ценности, в ходе которого вы обнаружите точки приложения системы канбан и метода «точно вовремя».
Также при этом могут проявиться скрытые потери, для устранения которых пригодятся быстрая переналадка, визуальный контроль и защита от ошибок. Все это кратко и внятно описано в книге.
ОХОТА НА ПОТЕРИ
Как я уже неоднократно упоминал, обнаружение и ликвидация скрытых потерь лежит в основе lean – бережливого производства. С их описания Вейдер начинает свою книгу.
Основная рекомендация, которую дает автор для истребления потерь, – выйти на место выполнения работ и изучить процессы. Главы единообразно заканчиваются абзацами, начинающимися со слов «Найдите…» и «Сократите потери…». В последнем указаны инструменты, наиболее подходящие для каждого конкретного случая.
Перед началом внедрения бережливого производства необходимо провести аттестацию всех процессов компании на уровне подразделений силами межфункциональных групп, чтобы выявить основные источники потерь и тем самым определить направления приложения усилий. После этого можно составить «матрицу лин-аттестации», в которой с обнаруженными потерями сопоставлены инструменты их ликвидации.
СТАРТОВАЯ ПЛОЩАДКА
Непрерывное совершенствование лучше всего начинать с самого себя и со своего рабочего места. Для этого идеально подходит система «5С», комплекс мер, направленных на наведение полного порядка, создание эффективной среды и дисциплины на рабочем месте.
Я подробно описывал эту систему в предыдущей главе, посвященной книге Масааки Имаи «Гемба кайдзен», но версия Вейдера в одном из «С» отличается от предложенной Имаи. Вейдер исключает систематизацию и, не противореча Имаи по сути, делает пятым «С» совершенствование. Улучшение достигнутого результата следует превратить в общее дело всех работников, от рядовых сотрудников до руководителей. Каждый должен видеть и понимать те преимущества, которые он получает от системы «5С». Если не заниматься постоянными улучшениями, начнется распад.
