Оперативные команды и команды исполнителей готовят и реализуют конкретные краткосрочные (от решения проблем в режиме реального времени до полугода) проекты, определенные в соответствии с годовым хосин-планом. Эти проекты нужно детально рассмотреть, обсудить и оценить хосин-команде и тактическим командам на стадии планирования, поскольку дальнейшая их реализация происходит без их участия.
РЕАЛИЗАЦИЯ, ПРОВЕРКА И ВНЕДРЕНИЕ
Команды исполнителей являются связующим звеном между стратегией компании и повседневной деятельностью каждого работника. Они формируют культуру непрерывного совершенствования и стандартизированного труда на предприятии. В итоге проведение изменений начинает осознаваться как обязанность всех сотрудников. Каждый менеджер должен превратиться в агента изменений, так как он является лидером, а лидерство заключается в обеспечении стабильных изменений к лучшему.
Для контроля и проверки выполнения планов следует обеспечить оперативную обратную связь, которая позволит корректировать процессы. В этом большую помощь оказывает система визуального контроля. Информация о ходе работы должна визуализироваться и быть доступной всем в компании. Также нужно систематически проводить обзорные собрания для обсуждения положения дел и внесения корректировок в планы.
Чтобы тактическая, оперативная и исполнительская команды могли правильно проводить диагностику своей работы, им потребуются данные об их эффективности. Если они визуализировали ход работы, то такие данные у них уже есть.
Итогом проверки должны стать подведение итогов и оценка достижений высшим руководством. После этого наступает этап внедрения достижений, их стандартизация. Главная цель стандартизации – обнаружение и исправление отклонений в режиме реального времени, для этого и проводятся долгие исследования – чтобы потом все делать быстро. Кроме того, без стандартов непрерывное совершенствование попросту невозможно, поскольку отсутствует точка отсчета.
И огромное значение имеет обучение персонала. Существует несколько различных подходов к обучению, но в бережливом производстве наиболее эффективным оказывается коучинг. Воспитание лидеров – одна из главных задач менеджмента компании, а приобретенные в ходе хосин канри знания и опыт должны распространяться по компании, охватывая каждого работника, через наставничество членов команд.
«Хосин канри» не назовешь увлекательным чтением. Книга сочетает в себе учебник и методические указания по проведению практических занятий, в ней множество достаточно сложных для понимания определений и образованных от японских слов незнакомых терминов.
С другой стороны, почти то же самое можно сказать о любых учебниках. Но ведь сложность и отсутствие увлекательности не мешали нам разбираться в них во время учебы и успешно осваивать материал. В случае с книгой Томаса Джексона вы столкнетесь именно с такой ситуацией. И как только вы поймете основные принципы, все сразу станет гораздо проще.
Майк Ротер
Тойота Ката
Оригинальное название: Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results
Год первого издания: 2009
Достоинства: Лучшее объяснение системы непрерывного совершенствования
Недостатки: Требует знания основ Производственной системы Toyota
Издатель на русском языке: издательский дом «Питер»
Время прочтения: 4–8 часов
Уровень: Продвинутый
Оценка: 9/10
Принципы Toyota находят применение в самых разных сферах – от промышленных предприятий до государственных учреждений. Майк Ротер, троекратный лауреат Премии Синго за успехи в сфере исследования производства, в книге «Тойота ката» детально анализирует наименее документированные особенности японской системы – методы обучения сотрудников непрерывному самосовершенствованию.
Термин «ката» происходит из мира японских боевых искусств и обозначает эталонную последовательность действий, которую заучивают путем многократных повторений, чтобы в дальнейшем при необходимости воспроизводить ее автоматически, на уровне рефлексов. Понятно, что подобный подход вполне применим для создания любой привычки, в том числе и привычки стремиться постоянно повышать свой уровень и уровень работы компании.
ЦЕЛЬ КАК СОСТОЯНИЕ
Алгоритм движения к цели по методу Toyota, который Ротер называет «ката-совершенствования», отличается от методов действия обычных компаний тем, что целью действий является не получение результата, а достижение состояния. Иначе говоря, речь идет о совершенствовании процесса, а не о совершенстве результата.
Путь от существующего состояния к целевому лежит через препятствия, которые нужно осознать, проанализировать и преодолеть. Под целевым состоянием понимается то, как, по вашим представлениям, должен правильно осуществляться рассматриваемый процесс, чтобы в итоге прийти к реализации видения будущего, принятого в компании.
Например, для Производственной системы Toyota целевым состоянием является поток единичных изделий, то есть процесс, при котором происходит последовательная работа над каждым изделием в отдельности. Это обеспечивает непрерывное перемещение изделия между рабочими без создания буферных складов. Но если по какой-то причине на одном из этапов обработки изделия возникнут проблемы, остановится вся цепочка. Эта остановка и есть то препятствие, которое отделяет текущее состояние от целевого.
Важная особенность подхода Toyota заключается в том, что заниматься нужно тем, что способствует достижению целевого состояния. То есть если действие не приближает вас к этому состоянию, тратить на него энергию не следует.
Прийти к целевому состоянию достаточно сложно, но возможно, главное понять, как это сделать оптимальным образом. И в результате вы приходите к стандартизированной работе, которая осуществляется оптимальным образом. Для Toyota стандарт – это не то, к чему надо стремиться, а то, как процесс происходит.
Чтобы определить целевое состояние, надо понимать видение компании и отчетливо сознавать текущее положение вещей, чего можно достичь через непосредственное изучение и анализ. Однако на практике этого редко можно добиться с исчерпывающей полнотой. Поэтому излишней детализации целевого состояния лучше избегать. Оно прояснится в ходе изучения и разрешения проблемы, которая вас от него отделяет.
Ротер рекомендует ограничивать горизонт планирования целевого состояния тремя месяцами, а если это невозможно – разбивать процесс на элементы, иначе ваши планы будут неэффективны.
Процесс достижения искомого состояния на Toyota осуществляется через эксперимент по «Циклу Деминга», состоящему из четырех этапов: разработка – тестирование идеи – сравнение результата с ожидаемым – стандартизация в случае успеха, или повторение цикла.
