Важно с самого начала отдавать себе отчет в том, что отрицательный результат эксперимента немногим хуже положительного. Когда процесс идет не так, как запланировано, вы приобретаете возможность чему-то научиться. Автор книги приводит замечательное высказывание выдающегося архитектора Ричарда Фуллера, которое удачно иллюстрирует эту мысль: «Не существует неудачных экспериментов, бывают эксперименты с неожиданными результатами». Если настроить себя не на подтверждение гипотезы, а на ее изучение, процесс сразу становится интереснее.
ИСПОЛНИТЕЛИ И ЛИДЕРЫ
Один из наиболее дискуссионных вопросов внедрения бережливого производства в практику компаний – кому именно следует заниматься реализацией улучшений процесса. Многим кажется, что это дело каждого сотрудника, но, согласно Ротеру, качественно работать на конвейере и одновременно решать проблемы и улучшать процессы – невозможно. Это не означает, что рабочие не вовлекаются в процесс улучшений, но доверять его автономным командам из рабочих нецелесообразно.
Также не следует слишком рассчитывать на проактивность сотрудников. Срабатывание сигнала о наличии проблемы бесполезно, если нет определенных людей, которые должны на этот сигнал отреагировать. Если за что-то отвечают все – не отвечает никто.
В то же время, если вы стремитесь к постоянному совершенствованию процессов, не следует создавать специальные команды. Обучать принципам «ката-совершенствования» нужно всех. Просто надо понимать принципиальную разницу в целях этого обучения.
В работе Коити Симизу из Национального университета Окаямы, который занимался изучением процессов на Toyota, деятельность по совершенствованию разделена на две основные категории. Первая, которую Симизу называет «добровольной деятельностью», осуществляется непосредственно рабочими через кружки качества и подачу предложений. Цель этой деятельности – обучение мышлению в соответствии с «Дао Toyota» и выявление потенциальных лидеров. Только 10 % от реализованных улучшений на Toyota проистекает из этой категории.
А вот вторая категория – деятельность лидеров команд и инженерно-технических работников, у которых совершенствование процессов входит в должностные обязанности. Ее цель – повышение производительности и качества, она дает 90 % реализованных улучшений.
Таким образом, хотя вовлеченность исполнителей и приносит определенную прямую пользу, но обычно это улучшения, которые касаются их собственной деятельности на их участках работы.
Улучшениями процессов в целом должны заниматься те, кто как минимум представляет себе эти процессы в полном объеме.
УЧИТЕЛЬ И УЧЕНИК
Главная задача руководителей и лидеров на Toyota – не совершенствование как таковое, а повышение способности сотрудников к самосовершенствованию. Если прилагать усилия к развитию людей, они будут успешнее улучшать процессы. Эту работу не отдают на откуп отделам персонала или службам развития, развитием сотрудников занимаются руководители, которых, в свою очередь, обучают их руководители, и обучение подчиненных занимает около 50 % их рабочего времени.
Если верить описанному Марком Эффроном и Мириам Орт в книге «Управление талантами» правилу, 70 % знаний люди приобретают на практике. Исходя из этого, наиболее эффективно обучение, которое осуществляется в рамках производственных процессов.
У каждого сотрудника на Toyota есть свой наставник. Это укоренено в восточной культурной традиции, где образ «сенсея», того, кто учит, является архетипическим и встречается с глубокой древности. И стать наставником очень непросто, могут потребоваться годы обучения. Именно столь длительный срок постижения «ката-коучинга», как называет это умение Ротер, послужил одной из причин традиции Toyota растить руководителей внутри коллектива.
Наставник направляет ученика по пути совершенствования в ходе диалога, целью которого является провокация обучающегося на самостоятельные размышления.
Первоначальная задача ставится максимально неопределенно, чтобы дать возможность учителю оценить ход мысли ученика. Обычно первый вариант решения возвращается обучаемому с комментарием типа «Подумай об этом еще» или «Почему это так?». Далее начинается цикл, в ходе которого решение становится все более продуманным и детальным. Когда концепция удовлетворяет наставника, под его наблюдением начинается планирование и осуществление эксперимента по «Циклу Деминга».
Ротер подчеркивает: хотя может показаться, что учитель, задавая вопросы, подталкивает ученика к заранее определенному «правильному» решению, на самом деле он поощряет его к самостоятельному мышлению, направляя по ходу процесса.
Хотя наставники на Toyota не навязывают решения, они могут подсказать, как следует подходить к их выработке. При этом они позволяют ученикам совершать незначительные ошибки (разумеется, не влияющие на конечный производственный результат), в точном соответствии с поговоркой «На ошибках учатся».
Чтобы стать хорошим учителем, обязательно нужно какое-то время провести в роли ученика. Только пройдя путь «ката-совершенствования» самостоятельно, под руководством опытного наставника, человек может понять, как правильно руководить другими на этом пути.
Очень сложно, но совершенно необходимо научиться непредвзято относиться к решениям ученика, логика типа «существуют два решения – мое и неправильное» здесь не работает. Нельзя задавать наводящие вопросы, это не помогает учащемуся развиваться. Для наставника главное не то, что думает ученик, а то, как он думает.
Автор книги в полном соответствии с принципами Toyota рекомендует оформлять работу с учеником над планом действий в письменной форме на листе формата A3. Это проясняет мысли, делает взаимоотношения наставника и наставляемого более предметными и сфокусированными.
ПРОБЛЕМЫ И РЕШЕНИЯ
В книге Ротера на примерах пошагово разобран подход Toyota к решению возникающих производственных проблем.
Все начинается с выделения основной проблемы. После этого, согласно принципу «Дао Toyota» «иди и смотри», происходит полевое исследование, которое позволяет понять, как процесс должен осуществляться и как он осуществляется в действительности. На этом этапе можно принять меры по минимизации ущерба до устранения его причины. В рамках «иди и смотри» выявляется истинное место возникновения неполадки.
Затем анализируются причины отклонения и начинается проверка сделанных предположений. Для этого разумно применять метод «пять «почему?», который заключается в последовательном уточнении истинной причины события через установление цепочки причинно-следственных связей. Благодаря этому определяется первопричина, которую и следует удалить, чтобы исключить повторение проблемы.
Теперь можно разрабатывать меры по устранению установленной первопричины. Ротер рекомендует изменять по одному фактору за раз – это более медленный путь, но он позволяет видеть влияние каждого фактора на результат.
