КРИТИЧЕСКИЕ ПУТИ
Но что действительно заслуживает внимания в книге, так это описание метода КПП, разработанного Полом Эриксеном. КПП – это критический путь производства, который определяется в книге как обычное время, отсчет которого начинается с момента, когда заказчик делает заказ, проходящий по критическому пути, и заканчивается тогда, когда первое изделие из этого заказа поставлено заказчику.
Это необходимо для того, чтобы постоянно следить за данным показателем независимо от размера заказа. Если речь идет о едином большом проекте, КПП будет охватывать его выполнение целиком.
В этом тезисе можно заметить существенное отличие от подходов бережливого производства, которое в основном рассматривает процессы в границах производителя и его поставщиков, игнорируя заказчика. Конечно, автомобиль в дилерском центре дорабатывают под конкретного заказчика, но не настолько сильно, чтобы Toyota превратилась в Mercedes. Сури предлагает рассматривать более длительный период. Например, для строительной компании, которая неизбежно сталкивается с большим количеством согласований как с заказчиком, так и государственными органами, логично адаптировать под себя лучшее из обоих подходов.
Взаимоотношения с заказчиком неизбежно сказываются на быстроте изготовления проекта или объекта, поэтому игнорировать методы, позволяющие повысить скорость работы, неразумно.
При определении КПП выявляется не только наиболее длинный и критический путь выполнения заказа, включающий его обработку, планирование поставок и использования материалов, разработку графиков, производство и логистику, но и степень потерь в системе. Фактически речь идет о разработке карты выполнения заказа.
При расчете КПП нужно придерживаться трех правил:
1. Необходимо сделать допущение, что вся работа осуществляется с нуля, то есть предварительно заготовленные «полуфабрикаты» и наработки для сокращения критического пути использовать нельзя.
2. Необходимо учитывать все обычные очереди, ожидания и задержки в операциях и не использовать показатели исполнения срочных заказов. Кроме того, нужно иметь в виду фактическое время транспортировки и ожидания, а не теоретические нормы, заявленные на вашем предприятии или в вашей компьютерной системе.
3. Если на производстве для снижения времени выполнения заказа используются складские запасы комплектующих, то в QRM вы должны прибавлять к показателю КПП время их нахождения на складе. Это делается с целью выявить общее «бесполезное» время системы, а также выразить его количественно.
Вероятно, в случае использования в производстве большого количества компонентов нужно учитывать только те, которые находятся на складе самое длительное время. Кстати, использование этого правила поможет бороться с так называемым «сержантским запасом» – его хранение будет учитываться в потерях компании.
Еще одно принципиально важное отличие метода КПП от привычных инструментов бережливого производства – отсутствие необходимости проводить подробный сбор данных и их статистический анализ. Сбор данных следует предельно упростить, ведь цель определения КПП – получить оценку, которая покажет верное направление для изменений. Нужен грубый показатель, который укажет на самые большие возможности улучшений. Лишние детали будут в этом случае излишней обработкой.
Ключевой момент после получения показателя КПП – сравнить количество «серого» времени, уходящего на реальные операции, с общим показателем КПП. Об этом надо помнить представителям специальностей, предполагающих сбор и анализ максимального количества точных цифр, таким как инженеры и экономисты. Для вычисления КПП привычный им уровень точности не требуется.
Сури уточняет, что КПП необходимо измерять в календарных, а не в рабочих днях, поскольку заказчик считает время выполнения заказа именно в этих единицах. Это действительно важно, поскольку поставщики часто используют уловку с рабочими днями, что приводит к недоразумениям и конфликтам.
Огромный вклад в общий КПП вносят офисные операции. Они могут значительно снижать скорость приема заказов, занимать больше половины расчетного времени их выполнения, съедать свыше 25 % общих затрат.
После определения КПП можно вычислить отношение времени, затраченного на выполнение «реальных» операций, к общему времени КПП. В традиционной модели бережливого производства этот параметр, позволяющий численно оценить эффективность производства, почему-то не используется.
Интересно, что Сури, вслед за Тайити Оно, указывает на важность наличия свободных мощностей. Он считает, что без них работники никогда не смогут заниматься непрерывными улучшениями. «Если работники всегда заняты, то как они смогут разработать интересные идеи по улучшению… им просто некогда будет обучаться смежным профессиям», – пишет он. Сури советует заранее подготовить список возможных улучшений с указанием приоритетов, чтобы во время простоев люди могли сразу приступать к работе над самыми актуальными улучшениями.
Книга Сури написана (или переведена) путано и невнятно. Иногда автор излишне подробно останавливается на очевидном, а иногда, наоборот, чересчур краток. Сури делает множество спорных утверждений полемического характера, а иногда пишет полную чушь, как, например, в том случае, когда рассуждает о важности для вас длины КПП поставщика, притом что поставщик строго выполняет свои обязательства по срокам и цене. Я счел необходимым включить эту книгу в подборку потому, что в ней подробно описан метод КПП, который гораздо проще, чем привычное для бережливого производства картирование, но дает вполне достойные результаты. Ведь если учесть, что составить карты некоторых процессов по стандартному методу практически невозможно, хорошо иметь запасной вариант.
Питер Сенге
Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации
Оригинальное название: The Fifth Discipline. The Art and Practice of the Learning Organization
Год первого издания: 1990
Достоинства: Глубокая, умная и практичная работа
Недостатки: Тяжелая для восприятия книга
Издатель на русском языке: «Олимп-Бизнес»
Время прочтения: 10–15 часов
Уровень: Экспертный
Оценка: 8/10
Компания, сотрудники которой постоянно наращивают свои способности, знания и навыки, имеет в современных условиях неоспоримое преимущество перед конкурентами, не придающими значения развитию персонала. И лидерами оказываются те, кто развивается быстрее всех. Директор бизнес-школы Массачусетского технологического института Питер Сенге в выдержавшей несколько изданий книге «Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации» объясняет, как увеличить конкурентоспособность компании благодаря системному мышлению.
