Этот принцип применим практически к любому малому бизнесу. За исключением сугубо продовольственных товаров, существуют факторы, связанные с обслуживанием, которые можно использовать, чтобы выделить ваш бизнес среди конкурентов. Однако многие предприятия ошибочно полагают, что надо продавать дешевле конкурентов, чтобы выжить. Это совершенно неверно. Если ваши услуги ничем не хуже конкурентов, то цены на них должны быть такими же или даже выше. Кроме того, когда вы поднимете свои услуги на новый, более высокий уровень (а именно это вы и сделаете, когда проработаете проекты роста, предложенные здесь), вы заслужите за это солидную надбавку.
В ценообразовании важно понимать воздействие цены на прибыль. Чем больше разница между расходами на товар и его ценой, тем выше маржинальная прибыль. Именно поэтому скидки далеко не всегда оправданы, потому что они могут лишить вас прибыли. Если банка краски стоит £10 и обычно продается за £20, то это дает валовую прибыль £10. Предложив 25 %-ную скидку, мы снижаем отпускную цену до £15 за банку, а валовая прибыль сокращается до £5. Потому что скидка урезает только маржинальную прибыль, расходы остаются те же. Раньше десять банок краски приносили валовую прибыль £100. После введения 25 %-ной скидки придется продать 20 банок – лишь для сохранения того же уровня прибыли.
Это объясняет, почему скидки ведут к быстрой потере денег, даже при росте продаж.
Более разумная стратегия – добавить ценность, чтобы выделить свою продукцию или услуги на фоне конкурентов. В примере с банкой краски магазин мог бы предложить бесплатно какие-то аксессуары к каждой купленной банке, например одноразовый валик для краски или малярный поддон. Если покупать их оптом, они обойдутся не больше £2 за набор. Эту цену можно добавить к стоимости краски. Покупатели решат, что приобретать краску вместе с валиком и подносом выгоднее, чем одну только краску.
Пример из жизни
Ресторан
В популярном ресторане, который приносил совсем небольшой доход, одного взгляда на меню было достаточно, чтобы понять, что все вина стоили примерно одинаково – £12–15. За отсутствием более дорогих вин людям просто не давали возможности тратить больше.
Так как ресторан предлагал очень вкусные, качественные блюда, список вин решили изменить, включив в него вина самого разного качества по соответствующим ценам. Новое меню начиналось с тех же £12 за бутылку, а затем цены возрастали до £35 и выше за более качественные вина, а бутылка хорошего шампанского стоила £70. Это было одно из нескольких изменений, введенных за 12 месяцев, и все они увеличили сумму среднего чека на клиента с £15 до £27 – то есть на 80 %.
Фирма-распространитель рекламных буклетов
То же самое можно сделать для любого бизнеса. Фирма, занимающаяся распространением рекламных буклетов и листовок, запрашивала £30 за 1000 буклетов, которые распространялись через почтовые ящики. Когда владельцу фирмы сказали, что его цены слишком низкие, чтобы получить приличную прибыль, он подсчитал, что нужно запрашивать £40 за 1000 буклетов. Он целую ночь не спал, беспокоясь за последствия такого роста цен. Однако, когда он проверил цену на десяти заказчиках, которые обратились в фирму, оказалось, что они с радостью заплатили эту сумму за профессиональные услуги, которые он предлагал. Это значительно повлияло на прибыль, которая увеличилась вдвое всего за несколько месяцев.
Когда я давал тот же совет многим другим предприятиям из сферы обслуживания – бухгалтерам, адвокатам, консультантам, терапевтам и т. д. – я видел те же самые результаты.
Снижение расходов
Второй способ повысить рентабельность – контролировать расходы.
Расходы связаны с продажами (расходы на проданные товары) и с производственным процессом (общие издержки). В обоих случаях можно сэкономить. Ниже описаны четыре способа экономии.
Обзор поставщиков
Если вы годами работаете с одними и теми же поставщиками, скорее всего, они потихоньку повышали свои цены. Анализ цен, их сравнение с ценами других поставщиков могут открыть возможности для экономии. Стремитесь сэкономить 10–20 % и убедитесь в том, что за более низкую цену вы получите товар такого же высокого качества. Одна финансовая компания сумела сэкономить 50 % на счетах за мобильную связь, договорившись о более выгодных контрактах – экономия £400 в месяц всего за час работы. Ресторан сэкономил £1800, поменяв компанию, обрабатывающую платежи с кредитных карт, – на это понадобилось всего два часа работы. Существует множество тактик сокращения расходов на поставщиков, включая договор на оптовые закупки, минимальный заказ, бонусные товары – все, что можете придумать!
Эффективность бизнеса
Когда бизнес растет, производственный процесс может стать слишком запутанным и нерациональным. Фирма, занимающаяся управлением недвижимостью, упростила свои внутренние процедуры и реорганизовала команду сотрудников, чтобы стать продуктивнее. Хотя сокращать персонал всегда неприятно, это намного лучше, чем взваливать на всех остальных бремя никому не нужных расходов.
Неприбыльные клиенты
Обзор клиентов может показать, что сотрудничество с некоторыми из них приносит больше издержек, чем прибыли. От этих клиентов следует отказаться, чтобы «освободить место» для более прибыльных. Одна из моих клиенток обнаружила, что ее первые 20 клиентов, которые помогали ей создавать бизнес, когда она работала дома, платят за ее услуги лишь полцены. Так как она уже переехала в свой офис, подобная ситуация ее больше не устраивала – эти клиенты стоили ей денег! Когда она попросила их платить столько же, сколько все остальные, многие из них отказались от ее услуг, однако это значительно увеличило маржинальную прибыль.
Кражи
Удивительно, сколько денег можно украсть в небольшом бизнесе! Сырье могут украсть водители-курьеры, которые «забывают» доставить часть заказа; воры могут украсть все, что угодно, включая запчасти, канцтовары или даже товары, которые должны быть проданы клиентам. Наличные – очень заманчивая мишень, и их надо тщательно контролировать с помощью системы отслеживания и сверки.
Потери
По мере того как бизнес растет и больше времени уделяется обслуживанию клиентов, объем потерь может подскочить до тревожных цифр. У компании, занимающейся производством пластмассы, норма потерь составляла 25 % из-за неэффективного управления процессом производства. Определив причину и проведя часовое обсуждение, владелец компании устранил эту проблему, значительно сократив расходы на сырье.
Решительный план действий 5
