Затем мы провели собрание команды, объявили всем, что грядут перемены. Мы представили новую организационную структуру, и Миссис Х объяснила, какие функции подразумевает каждая должность. Решив организационный вопрос, Миссис Х призналась мне, что некоторые владельцы недовольны: они доверили ей свою собственность, а объекты пустуют иногда месяцами. Администратор из кожи вон лезла, чтобы решить эту проблему в одиночку, поэтому Миссис Х решила нарисовать на доске таблицу, похожую на ту, которая приведена в главе 7 (см. табл. 10).
По каждому новому объекту отмечался каждый шаг в поиске арендатора, включая предоставление сертификатов безопасности газового котла, опись всего имущества, находящегося в доме, фотографии объекта, которые можно было бы использовать в рекламных целях, размещение объявлений на различных веб-сайтах, получение авансовых платежей с арендаторов и т. д. Теперь администратор обновляет таблицу каждый вечер, а каждое утро проводится короткое совещание всей команды для мониторинга прогресса.
Мы наметили цель – вывести каждый объект на рынок в течение пяти рабочих дней, и администратор должен отмечать каждый случай, когда этого не удалось достичь. Хотя совещания проводит сама Миссис Х, именно администратор предоставляет факты, демонстрирующие команде, что происходит. Ежедневная сосредоточенность на новых объектах позволила быстро разрешить целый ряд проблем в этой области.
Наконец, мы взялись за проблему обслуживания объектов, запустив компьютерную систему, которую Миссис Х приобрела год назад, но не могла найти времени для ее внедрения в практику. В ней записан каждый объект владельцев, включая систему обслуживания, чтобы отслеживать все проблемы и их устранение. Объекты вводятся в систему администратором, который следит за ее обновлением.
Теперь торговый персонал вносит проблемы с обслуживанием объектов прямо в систему, и затем менеджер по обслуживанию выстраивает их в приоритетном порядке и отмечает время выполнения работы. В повестку дня ежедневных совещаний вошел пункт о мониторинге обслуживания объектов, по которому отчитывается администратор: используя систему, он объясняет, что сделано и почему возникли задержки.
На ежедневных совещаниях составляется простой план действий, бо́льшую часть которых выполняют сотрудники, а не Миссис Х. Дополнительное преимущество компьютерной системы – высокий уровень отчетности для владельцев собственности. Каждый из них имеет доступ к своему онлайн-портфолио и может отслеживать работу агентства и обслуживание каждого объекта. Это увеличило лояльность, так как ни одно другое местное агентство не предоставляет информацию по таким высоким стандартам.
После стабилизации и систематизации бизнеса Миссис Х заботило то, что прибыль все еще недостаточно высока. Мы просмотрели управленческие отчеты и обнаружили, что некоторые объекты и владельцы отнимают слишком много времени и усилий и приносят слишком мало прибыли.
После объяснения с владельцами с некоторыми из них пришлось распрощаться, а некоторых попросили платить чуть больше за услуги агентства. Благодаря блестящим услугам, которые агентство теперь предоставляет, никаких проблем с этим не возникло.
Тем временем сотрудников отдела продаж обязали продавать арендаторам дополнительные услуги, предложенные командой на одном из совещаний. Это значительно повысило прибыль.
Затем мы ввели прогноз продаж и бюджет бизнеса, который стал отправной точкой для постановки целей для отдела продаж, а также сократили расходы на незначительные и ненужные вещи.
Если бы вы поговорили с Миссис Х сейчас, она не сразу призналась бы в трудностях, с которыми ей пришлось столкнуться. Ее бизнес вырос больше чем в два раза, у нее теперь 250 объектов, прибыль значительно выросла, и ей удалось наладить отношения с сыном. Кроме того, она уверена, что ее бизнес продолжит расти, а она никогда больше не утратит контроль над ним.
Миссис Х использовала следующие
проекты роста:
• Нужные люди (глава 4);
• Стабилизация ситуации, сокращающая время на решение мелких повседневных проблем (глава 7);
• Эффективное управление денежным потоком (глава 3);
• Устойчивая маржинальная прибыль (глава 3);
• Реалистичный прогноз продаж и бюджет (глава 3);
• Базовый уровень обслуживания для удовлетворения потребностей клиентов (глава 8);
• Обслуживание премиум-класса, обеспечивающее лояльность клиентов (глава 8);
• Систематизация процесса для создания руководства по производству (глава 7);
• Оптимизация бизнеса, делающая его эффективным (глава 7).
Airworld Tours
www.airworldtours.co.uk
Директора Airworld Tours, туристического агентства класса «люкс», были глубоко обеспокоены тем, что десятилетний колоссальный труд по созданию многомиллионного туристического агентства пойдет насмарку из-за стечения крайне неблагоприятных обстоятельств, которые навалились на них все вместе. Джамал Шахид и Мохаммед Акрам основали Airworld Tours Limited в 1990-е годы. С помощью активной рекламы на телеканале Teletext Holidays они быстро развивали бизнес, пока не достигли годового оборота в несколько миллионов. Пока дела шли хорошо. А потом, после десяти лет прибыльного роста, на них обрушился целый шквал проблем.
• Переход с аналогового телевидения на цифровое уничтожил их основной источник потенциальных клиентов, оставив лишь половину клиентов, необходимых для успешной работы.
• Банковский кризис ударил по потребительскому доверию, и их конкуренты один за другим вышли из игры, потому что получали меньше прибыли от авиарейсов и гостиниц, а также у них было меньше клиентов.
• Фунт стерлингов заметно упал по сравнению с основной валютой самых популярных направлений агентства, и поездки в Европу стали слишком дорогими.
Директора бизнеса хватались за любые идеи, которые могли бы их спасти. Они вложили тысячи фунтов в рекламу с оплатой за клик, чтобы увеличить свое присутствие в сети; они отправили тысячи брошюр, размещали рекламу в ведущих газетах и продолжали печатать свой чудесный стостраничный туристический буклет. Однако, несмотря на все усилия, продажи упали катастрофически – на 30 % по сравнению с предыдущим, самым прибыльным годом, который из недавнего опыта постепенно превращался в далекое воспоминание.
Когда они обратились ко мне, я, как всегда, провел аудит барьеров роста, с которыми они столкнулись, и сразу понял, что важнейший приоритет в данном случае – более эффективное управление продажами. Команда продаж нуждалась в срочной помощи, обучении и руководстве, чтобы максимально использовать любую появляющуюся возможность и превратить как можно больше потенциальных клиентов в реальных.
Мы внедрили эффективную систему управления взаимодействием с клиентами (УВК), чтобы отслеживать качество и количество потенциальных клиентов от каждого источника маркетинга.
