— Разумеется.
— А когда вы думали, что будете делать в Zagrum и как вести себя на работе, что представляли?
— Я воображал, как буду усердно работать, делая все, что в моих силах, чтобы помочь Zagrum преуспевать, — ответил я.
— Хорошо, — одобрил Лу. — Итак, вы говорите, будто до того, как начать, считали своим долгом прилагать все усилия, чтобы помочь Zagrum и его сотрудникам добиться успеха или, как вы говорили прежде, достичь результатов.
— Да, — сказал я.
Лу подошел к доске.
— Бад, не возражаете, если я внесу кое-какие изменения? — спросил он, указывая на схему с его историей о плачущем младенце.
— Конечно, нет. Пожалуйста, — кивнул Бад.
Лу что-то поправил на доске и обернулся ко мне.
— Заметьте, Том, — начал он, — когда большинство людей приходят на работу, их чувства очень схожи с вашими. Они благодарны за трудоустройство и появление новых возможностей. Они стараются все делать хорошо — как для компании, так и для своих коллег.
Но опросите тех же самых людей через год, и окажется, что их ощущения сильно изменились: теперь это, скорее, чувства, которые Бад питал к Нэнси в рассказанной им истории. И нередко увлеченные, мотивированные, горящие желанием работать в команде сотрудники испытывают проблемы со всем этим. Чем, как вы думаете, вызваны эти проблемы?
— Виноваты все остальные сотрудники, — ответил я. — Босс, коллеги, подчиненные, иногда даже вся компания.
— Да. Но теперь-то мы понимаем. Когда мы обвиняем, причина тому — мы сами, а не другие.
— Но всегда ли так происходит? — спросил я. — Вот в Tetrix мой начальник был просто ужасен, он постоянно создавал проблемы. И теперь я понимаю почему — на нем были плотные шоры. Он плохо относился ко всем подчиненным в своем подразделении.
— Да, — сказал Лу, — и здесь, в Zagrum, вам предстоит столкнуться с такими людьми, как бы мы ни работали над обратным. Но взгляните на схему, — сказал он, указывая на доску. — Сотрудник обвиняет коллег из-за того, что они ему сделали, как бы серьезно это ни было? Иными словами, мы действительно надеваем шоры потому, что шоры надеты на других? Так ли это?
— Нет, — сказал я. — Мы надеваем шоры, изменяя самим себе. Это я понимаю. Но мой вопрос в другом: разве нельзя обвинять других, не будучи зашоренным по отношению к ним?
Лу пристально посмотрел на меня.
— Может, у вас есть конкретный пример, который мы могли бы рассмотреть?
— Да, — сказал я, — мне все вспоминается прежний босс в Tetrix. Я на самом деле довольно долго обвинял его. Но я действительно считаю его кретином, который доставляет большие проблемы.
Лу сел.
— Давайте обсудим, — сказал он. — Как вы считаете, можно ли понять, что человек способен стать источником проблем, не находясь при этом в шорах и не обвиняя его?
— Думаю, да, — ответил я.
— Вы полагаете, что я могу, например, возложить на кого-то ответственность за что-то, поскольку этот человек стал причиной проблемы? — спросил Херберт.
— Наверное, да. Но мне кажется, что и вы, и Бад, и Кейт при этом утверждаете, что незашоренные люди так не поступают.
— Значит, мы плохо объяснили, — ответил Лу. — Незашоренность позволяет человеку возлагать ответственность на других и оценивать ее, причем именно потому, что его картина мира не искажена шорами. Например, такой человек не перекладывает ответственность на кого-то, чтобы избежать ее самому, поэтому его действия не кажутся сведением личных счетов или агрессивной атакой. Более того, возложение ответственности в такой ситуации — своего рода помощь человеку. Совсем иное дело, однако, — оправдывать собственные неудачи, перекладывая ответственность на других. Именно это мы и называем обвинением, и поступаем так как раз вместо объективной оценки уровня ответственности, когда находимся в шорах. Тогда мы делаем виноватыми других не для того, чтобы помочь им, а чтобы помочь себе.
И это, Том, вновь подводит нас к вашему вопросу. Когда вы на предыдущей работе считали босса кретином, вы пытались помочь ему или только себе?
Внезапно я почувствовал, что меня раскрыли: как будто все сейчас узнают, какой я лгун.
— Можно спросить и по-другому, — продолжал Лу. — Ваше обращение с начальником на основании ваших суждений о нем помогло ему стать лучше?
— Наверное, нет, — пробормотал я.
— Наверное? — переспросил он.
Я не знал, что и сказать. Честно говоря, незашоренных целей у моих обвинений не было. Я это понимал. Много лет я был зашорен по отношению к Чаку. Мой вопрос Херберту был лишь способом добиться оправдания этих обвинений. Но необходимость в самооправдании как раз и выдавала мою измену самому себе. Лу столкнул меня лицом к лицу с собственной ложью.
Тут заговорил Бад.
— Я знаю, о чем вы сейчас думаете, Том. Вам не повезло работать с человеком, который часто бывал зашорен. И вам пришлось нелегко. В такой ситуации очень просто надеть шоры самому, поскольку удобно себя выгораживать: этот парень — настоящий кретин! Однако помните: когда мы надеваем шоры в качестве ответной реакции, нам нужно, чтобы этот человек оставался кретином, для оправдания дальнейших обвинений в этом же. Мои претензии побуждают его оставаться таким же, поскольку людям в шорах нужны проблемы.
Разве не лучше, — продолжал он, — иметь возможность распознавать шоры на других, но не упрекать их за это? В конце концов, я знаю, что такое носить шоры, поскольку порой ношу их и сам. И когда я не в них, стараюсь не вынуждать остальных вести себя как кретины. Я должен разрешать сложные ситуации, а не усугублять их.
Есть, конечно, и другой урок, — объяснял Бад. — Вы убедились, какой вред может нанести зашоренный лидер. Такой человек облегчает остальным процесс надевания шор. Урок состоит в том, что нужно быть лидером другого типа. Это ваша обязанность как руководителя. Когда вы зашорены, люди следуют за вами лишь из страха или принуждения. Но это не лидерство. Это деспотизм. Руководители, за которыми люди идут по доброй воле, — незашоренные лидеры. Оглянитесь на свой опыт, и вы поймете, что это так.
Образ Чака Стэли помутнел, и перед мысленным взором встал Амос Пейдж, мой первый босс в Tetrix. Для Амоса я сделал бы что угодно. Он был жестким и требовательным, но при этом абсолютно незашоренным. Его любовь к работе и всей отрасли задала курс моей карьере. С тех пор прошло много лет. Я мысленно сделал пометку: надо отыскать его и проведать.
— Итак, Том, ваш успех в качестве лидера зависит от выбора: свобода или измена самому себе, — резюмировал Бад. — Только тогда вы можете повлиять на такой же выбор других. И лишь в этом случае удастся создавать новых лидеров — из сотрудников, за которыми пойдут люди, которым они будут доверять, с кем захотят работать. Вы обязаны не быть зашоренными по отношению к подчиненным. Вы должны это сделать для Zagrum.
