— А если бы все сотрудники организации действительно отвечали за достижение конкретного частного результата? Если бы они и впрямь несли за это ответственность, требовались бы им оправдания при отсутствии результата?
Я покачал головой:
— Вероятно, нет.
— Так что, наверное, их больше интересовал бы итог, а не объяснения. Да?
— Наверное, — сказал я, не понимая, к чему ведет Бад.
— А если бы результат изначально побуждал сотрудников думать о других?
Я не сразу смог ответить.
— Смотрите, — продолжал он. — Если бы все были сосредоточены на других, на ком они не были бы зациклены?
— На себе? — предположил я.
— Именно. Зашоренная организация полна сотрудников, которые сконцентрированы на себе и самооправдании. Напротив, представьте себе такую компанию, в которой все сфокусированы на других и на достижении целей.
— Это незашоренная организация, — сказал я.
— Точно. Именно ее мы и стараемся создать с помощью системы трансформации ответственности. Мы стараемся поддерживать дисциплину, чтобы люди оставались сосредоточенными на результатах и на других. Культура обвинений, которая так часто встречается в организациях, заменяется культурой глубокой ответственности, которую сотрудники не боятся брать на себя. Те, кто занят собой и самооправданиями, надолго тут не задерживаются.
— А вы видите в этих неудачниках людей? — брякнул я, не успев подумать.
— Отпустить сотрудника — это действие, — ответил Бад. — И совершить его можно двумя способами.
— Я знаю, знаю, — попытался я оправдаться.
— И в том малоприятном случае, когда мы вынуждены уволить сотрудника, — сказал он, не прерываясь, — мы освобождаем человека, а не объект. Это совершенно иное.
Я кивнул. Стало ясно, что мое будущее в Zagrum зависело от того, правильно ли я все это пойму.
— Итак, как применять эту систему ответственности? — спросил я. — Я готов перейти ко второй фазе.
— Нет, не готовы, — с улыбкой сказал Бад. — Пока нет.
— Не готов?
— Нет. Поскольку, хотя вы сейчас понимаете, как работает фундаментальный тип измены самому себе, еще не в силах разобраться, до какой степени вы ему привержены. Вы пока еще не видите, насколько не сосредоточены на результате.
Силы начали мне изменять, и я понял, что вчера ощущения необходимости держать оборону у меня не было. Показалось, что это меня спасет, и я снова вернулся к открытости.
— Но тут вы ничем не отличаетесь от остальных, — сказал Бад с теплой улыбкой. — В свое время все поймете. Вообще-то у меня для вас есть кое-какой материал. Я хотел бы, чтобы вы его прочитали, а через неделю снова встретимся. Нам понадобится около часа.
— Хорошо, буду ждать, — успокоился я.
— Тогда-то и начнется работа, — объяснил Бад. — Потребуется переосмыслить свою деятельность; научиться оценивать то, что, как вы до сих пор думали, в оценке не нуждается; помогать людям в том, о чем вы раньше и помыслить не могли. Вы научитесь нести глубокую ответственность и быть в этом дисциплинированным. Как ваш менеджер я помогу вам во всем. А вы, тоже как менеджер, поможете в этом уже своим подчиненным. И вскоре поймете, что лучшего способа работать — да и жить — просто нет.
Бад встал.
— Вся эта концепция сделала из Zagrum то, чем мы стали, Том. Мы рады, что вы с нами. Кстати, у меня для вас не только чтение, но и домашняя работа.
— Хорошо, — сказал я, снова волнуясь, в чем может быть дело.
— Я хочу, чтобы вы вспомнили, как работали с Чаком Стэли.
— Стэли? — удивленно спросил я.
— Да. Подумайте, действительно ли вы были сосредоточены на результате, работая с ним, и как вам это удавалось. Припомните, были вы открыты или закрыты для изменений, насколько активно хотели учиться, с достаточным ли энтузиазмом учили других. Несли ли вы полную ответственность за свою работу или предпочитали переложить ее на кого-то другого, если что-то шло не так. Приходили ли к быстрым решениям или, напротив, находили извращенную ценность в проблемах. Завоевали ли вы доверие окружающих, включая Чака Стэли.
И когда вы будете об этом думать, я хотел бы, чтобы вы постоянно держали в уме описанные здесь идеи. Однако делать это нужно особым образом.
Бад вынул что-то из папки.
— Знание — вещь опасная, по крайней мере порой, Том. Этот материал можно использовать для обвинения с тем же успехом, что и самые неопровержимые улики. Просто знать тему — это еще не избавиться от шор. Идею нужно прожить. А мы не проживаем, если пытаемся с ее помощью ставить диагнозы другим. Нужно применять эту информацию, чтобы понимать, как можно самим быть более полезными для окружающих, даже таких, как Чак Стэли.
Вот что нужно иметь в виду, выполняя это упражнение, — завершил он, вручая мне какую-то карточку.
На ней было написано:
Знание материала
• Измена самому себе ведет к самообману и шорам.
• Находясь в шорах, нельзя сосредоточиться на результате.
• Ваши влияние и успешность зависят от того, сбросите ли вы шоры.
• Вы отбрасываете шоры, когда перестаете сопротивляться другим.
Проживание материала
• Не пытайтесь быть идеальным. Пытайтесь стать лучше.
• Не используйте термины вроде «шоры» в разговорах с людьми, которые этого еще не знают. Используйте эти принципы в собственной жизни.
• Не ищите шоры у других. Ищите их у себя.
• Не обвиняйте других в зашоренности. Следите за тем, чтобы не надеть шоры самому.
• Не сдавайтесь, поняв, что вы зашорены. Продолжайте попытки выбраться.
• Не отрицайте, что вы зашорены, если это так. Попросите прощения; затем продолжайте двигаться вперед, стараясь в будущем стать полезнее для окружающих.
• Не сосредоточивайте внимание на том, что не так делают другие. Сконцентрируйтесь на том, как можете помочь вы.
• Не беспокойтесь, что другие вам не помогают. Беспокойтесь о том, помогаете ли другим вы.
— Хорошо, Бад. Это будет полезно. Спасибо, — поблагодарил я, кладя карточку в свою папку.
— Конечно, — сказал он. — Встретимся на следующей неделе.
Я кивнул, встал со стула и обернулся поблагодарить Лу.
— Том, прежде чем вы уйдете, — сказал Лу, — я хотел бы поделиться с вами еще кое-чем.
— Пожалуйста, — сказал я.
— Помните моего мальчика, Кори?
