— Он мог достаточно судить, чтобы по крайней мере пару раз меня отчитать, — сказал Бад. — Как думаете, сказал ли он, что я разделяю общее видение? Что я предан делу? Что был максимально полезен для других участников сделки?
— Нет, не думаю. Держась в изоляции, вы подвергали дела риску — его дела, — ответил я.
— Вынужден с вами согласиться, — сказал Бад. — Я стал проблемой, что и говорить. Не интересовался сделкой, не был предан делу, не понимал ситуации, доставлял неудобства другим и так далее. Но подумайте: как бы я отреагировал, если бы мне кто-то сказал, что я недостаточно предан или заинтересован в результате? Согласился бы я с этим человеком?
Я стал думать.
— Сомневаюсь. Довольно сложно соглашаться, когда тебя критикуют. Если бы вас стали обвинять, вы, вероятно, начали бы защищаться.
— Подумайте, какие аргументы я стал бы приводить, — сказал Бад, согласно кивнув. — Например: кто бросил новорожденного и полетел в Сан-Франциско? Я. Кто трудился по двадцать часов в день? Я. — Он все больше воодушевлялся. — Кого заставили работать на четыре этажа ниже остальных? Меня. Кому забывали передавать даже самые важные подробности — например, о питании? Мне. Итак, кто, с моей точки зрения, представлял собой проблему?
— Гм, полагаю, вы считали, что основная трудность кроется в других, — ответил я, начиная понимать этот интересный парадокс.
— Да, уж поверьте, — ответил он. — А как насчет преданности делу, вовлеченности в процесс, соответствия идеалам компании? Понимаете ли вы, что, с моей точки зрения, я не просто участвовал в проекте, но был вообще самым заинтересованным лицом? Потому что, как мне казалось, ни у кого не возникало столько препятствий, как у меня. И я мужественно их преодолевал.
— Верно, — сказал я, откинувшись на кресле и утвердительно кивнув. — Вы именно так и думали.
— Теперь снова посмотрим на ситуацию. — Бад опять встал и начал ходить туда-сюда. — Вспомним о проблеме: я недостаточно занимался делом, не был в нем заинтересован, не разделял общих идей и мешал коллегам, работавшим над сделкой. Все это верно. Это и есть проблема, причем большая. Но существует сложность еще масштабнее — о ней-то я и хочу с вами поговорить.
Я был весь внимание.
— Основная проблема заключалась в том, что я вообще не понимал сути проблемы.
Бад помедлил немного, а потом, наклонившись ко мне, проговорил тихо и серьезно:
— Нельзя решить задачу, например, недостатка заинтересованности в деле без решения более крупного вопроса: что я этого недостатка не ощущаю.
Тут мне вдруг стало не по себе, и я снова надел на лицо маску невозмутимости. Погрузившись в историю Бада, я забыл, что он рассказывает ее не просто так. Я увидел в ней себя. Итак, он думает, что большая проблема кроется во мне. Хотя я старался казаться холодным и отрешенным, мои лицо и уши начали пылать.
— Том, для той слепоты, которую я так ярко продемонстрировал в Сан-Франциско, есть специальное название. Философы именуют это самообманом. В Zagrum мы используем менее строгий термин — «зашоренность». Когда кто-то обманывает себя, он зашорен. Вы многое еще узнаете об этом, но пока представьте вот что: можно сказать, в Сан-Франциско я «застрял». У меня была неожиданная проблема, которую нельзя было видеть. Я смотрел на вещи только со своей ограниченной точки зрения, и меня возмущала сама вероятность того, что истина может оказаться иной. Итак, я был зашорен — отрезан от всех, зажат, слеп. Это понятно?
Я кивнул.
— Для организаций нет ничего более естественного, чем самообман, — продолжал он. — Вообразите сотрудника, который представляет собой серьезную проблему: например, вредит командной работе.
Это было легко: Чак Стэли, управляющий директор в моей бывшей компании, был просто дураком, без всяких околичностей. Он думал только о себе.
— Да, я знаю такого.
— Тогда вопрос: как вы думаете, разделяет ли этот человек ваше мнение о том, что он представляет собой проблему?
Я энергично замотал головой.
— Нет, определенно нет.
— Обычно так и бывает. Найдите человека с проблемой — и вы обнаружите, что он этой проблемы не признает. Это и есть самообман — неумение понять наличие проблемы.
Бад оперся руками на спинку стула.
— Помните, я говорил, что вам нужно познакомиться с основной проблемой, изучаемой гуманитарными науками?
— Да.
— Это она и есть. Самообман, или зашоренность, — вот о чем я веду речь. Из всех проблем организации самообман встречается чаще всего и вредит больше остальных.
Бад сделал паузу, чтобы добавить значительности. Потом продолжил:
— Наша основная стратегическая задача в Zagrum — свести к минимуму самообман на индивидуальном и организационном уровнях. Чтобы объяснить, почему это так важно, — продолжил он, снова начиная ходить по залу, — я должен рассказать об аналогичной проблеме из области медицины.
4. Проблема в корне других проблем
— Вы когда-нибудь слышали об Игнаце Земмельвейсе
[1]? — спросил Бад. (Он произнес «Игноц Земельвайс».)
— Кажется, нет. Это болезнь какая-то?
— Нет-нет, — сказал он с улыбкой. — Но близко к тому. Земмельвейс был европейским доктором, акушером, жил в середине XIX века. Он работал в центральной больнице Вены — важном научном учреждении, где пытался докопаться до причин ужасной смертности рожениц. В отделении Земмельвейса статистика летальных исходов составляла 1 на 10 родов. Только подумайте: одна из десяти рожавших там женщин умирала! Можете себе представить?
— Я бы свою жену туда даже не подпустил, — сказал я.
— И не вы один. Больница имела такую жуткую репутацию, что некоторые беременные рожали буквально на улице и только потом отправлялись в роддом.
— Не стал бы их осуждать, — ответил я.
— Набор симптомов, характерных для этих смертей, — продолжал Бад, — получил название послеродовой лихорадки. Медицинская наука того времени предписывала лечить каждый симптом в отдельности. Воспаление считалось признаком излишка крови, так что пациенту пускали кровь или ставили пиявки. Так же лечили и лихорадку. Проблемы с дыханием объяснялись дурным воздухом, поэтому старались улучшить вентиляцию помещений. И так далее. Но ничего не помогало. Более половины заболевших женщин умирали в считаные дни.
Все хорошо понимали серьезный риск. Земмельвейс сообщал, что пациентки часто «становились на колени и заламывали руки», упрашивая, чтобы их перевели в другое отделение, где смертность составляла 1 к 50 — все еще ужасный показатель, но в меньшей степени, чем 1 к 10 в ведомстве Игнаца.
