Со временем Земмельвейс с головой ушел в проблему. Более всего он стремился понять, почему же смертность в одной части больницы была настолько выше, чем в другой. Единственное очевидное различие между ними состояло в том, что отделение Земмельвейса, показывавшее удручающие результаты, посещали врачи, а другое отделение — акушерки. Он не понимал, имеет ли это отношение к задаче, так что попытался уравнять остальные факторы. Доктор стандартизовал все: от положения при родах до вентиляции палаты и диеты. Он затронул даже стирку. Игнац изучал все возможности, но не находил ответа. Ничто не могло объяснить столь серьезное отличие в показателях смертности.
Но тут кое-что произошло. Он на четыре месяца уехал работать в другую больницу, а вернувшись, обнаружил, что смертность в его отсутствие сильно сократилась.
— Правда?
— Да. Он не понимал, почему это произошло, но с показателями не поспоришь. Земмельвейс снова стал докапываться до причин. Постепенно он пришел к выводу, что значение могли иметь опыты, которые врачи проводили с трупами.
— С трупами?
— Да, — подтвердил Бад. — Центральная больница Вены была лечебно-исследовательским учреждением. Многие врачи параллельно и вскрывали трупы, и лечили живых пациентов. Они не видели в этом проблемы, поскольку в то время ничего не знали о микробах. Проявлялись лишь симптомы. Сопоставляя собственные способы работы с методами тех, кто его замещал, Земмельвейс понял единственное существенное отличие: сам он гораздо чаще занимался патологоанатомией.
После этого доктор разработал теорию послеродовой лихорадки, которая стала предшественницей теории микробов. Он заключил, что «частицы» передаются от трупов и больных здоровым пациентам на руках врачей, и немедленно ввел правило, предписывающее медикам перед осмотром пациентов тщательно мыть руки в хлорно-известковом растворе. И знаете, что произошло?
Я покачал головой.
— Что же?
— Смертность тут же упала до 1 к 100.
— Итак, он был прав, — прошептал я. — Врачи оказались переносчиками.
— Да. Земмельвейс однажды грустно сказал: «Только Бог знает, сколько человек преждевременно сошли в могилу из-за меня». Представьте, каково ему было жить с этим. Врачи делали все возможное, при этом инфицировали пациентов заболеваниями, о которых ничего не знали. Это вызывало множество серьезных проблем, но их можно было избежать, как только обнаружили их общую причину, позднее оказавшуюся микробами.
Бад замолчал. Он положил руки на стол и наклонился ко мне.
— Такой же микроб распространяется и в организациях. Все мы в какой-то степени служим его переносчиками. Этот микроб убивает эффективность лидерства и командной работы, вызывает множество проблем с людьми, его надо изолировать и нейтрализовать.
— Что же это? — спросил я.
— То, о чем мы говорим, — ответил Бад. — Самообман, зашоренность. Точнее, самообман — это заболевание. А мы попытаемся понять, какой микроб его вызывает.
Я имею в виду, Том, что, как и в случае с выявлением причин послеродовой горячки, установление причины самообмана требует разработки объединяющей теории, объяснения, которое показывает, как разрозненный на вид набор симптомов, который мы именуем проблемами с людьми — от вопросов руководства до задач мотивации и всего, что находится между ними, — вызывается одним и тем же. Обладая этим знанием, мы можем решать проблемы с людьми с небывалой эффективностью. Есть четкий способ подходить к ним и снимать их — не постепенно, а одним резким ударом.
— Серьезная заявка, — сказал я.
— Да, — ответил Бад. — И открытие серьезное. Но не требую верить мне на слово. Я попытаюсь помочь вам сделать открытие самостоятельно. Нужно, чтобы вы поняли это, потому что именно вы должны внедрить соответствующие стратегии в своем подразделении.
— Хорошо, — согласился я.
— Тогда я расскажу о начале моей работы в Zagrum.
5. Основа эффективного лидерства
— После десяти лет в юридической компании я перешел в Sierra Product Systems на должность главного юрисконсульта. Помните Sierra? — спросил Бад.
Компания Sierra разработала ряд процессов, которыми воспользовалась Zagrum, чтобы занять место на технологическом олимпе.
— Еще бы, — сказал я. — Их новации изменили отрасль. А что с ними стало?
— Их купила Zagrum Company.
— Неужели? Никогда об этом не слышал.
— Сделка была довольно запутанной, но в результате Zagrum приобрела большую часть полезной интеллектуальной собственности Sierra: патенты и так далее.
Дело было шестнадцать лет назад. В то время я был управляющим директором Sierra и пришел в Zagrum по итогам сделки. Я понятия не имел, куда иду. — Бад взял стакан с водой и отпил. — В то время Zagrum казалась какой-то загадкой. Но меня ввели в курс дела очень быстро, на второй крупной встрече, если быть точным.
Так как я был хорошо знаком с основными приобретениями от Sierra, меня взяли в руководство Zagrum. На первом совещании поручили несколько сложных заданий, которые я должен был выполнить за две недели, к следующей встрече. Пришлось непросто, ведь надо было еще понять, как здесь устроен бизнес.
В конце концов наступил вечер перед второй встречей, и оставалось выполнить одно задание. Было поздно, я устал. Учитывая, чего я уже успел достичь и какой ценой, решил, что это последнее поручение не особо важно, и не стал его делать.
На следующий день доложил о результатах, дал ряд рекомендаций и поделился важной информацией, которую удалось собрать. Потом сказал, что, поскольку потратил на эти задания все время и столкнулся с множеством препятствий, одно все-таки выполнить не успел.
Никогда не забуду того, что произошло дальше. Лу Херберт, тогдашний президент компании, повернулся к Кейт Стенаруд, занимавшей мою нынешнюю должность, и попросил ее взять на себя это задание к следующей встрече. Затем работа продолжилась отчетами остальных. Никто ничего не сказал, но я заметил, что я один чего-то не выполнил.
Остаток собрания прошел в раздумьях: мне было стыдно, я чувствовал себя ничтожным, не понимал, что я здесь делаю, и даже не знал, хочу ли это понимать.
Встреча закончилась. Кто-то продолжал беседовать, а я собирал документы в портфель. Я не чувствовал причастности к общей группе и хотел незаметно проскользнуть к двери мимо чирикающих коллег, но вдруг почувствовал на плече руку.
Обернувшись, увидел, как на меня с улыбкой смотрит Лу — мягко и проницательно. Он спросил, не возражаю ли я, если мы вдвоем пройдемся до моего кабинета. К собственному удивлению, после того, как он повел себя на встрече, я согласился.
Бад помедлил, очевидно, что-то вспоминая.
— Вы не знаете Лу, Том, и вряд ли успели услышать какие-то рассказы о нем, но поверьте: Херберт — легенда. Именно он превратил посредственную, малозначительную компанию в неукротимого «мастодонта» — иногда несмотря на свои слабости, а порой даже благодаря им. Все, кто работал в Zagrum под его началом, были ему очень преданы.
