— Как вы и сказали, Том, — продолжал Бад, отвлекая меня от личных проблем, — мы часто можем понять отношение других к нам, да? Немного времени — и уже видим, что нас пытаются победить, использовать или перехитрить. Мы всегда обнаруживаем лицемерие. Его легко распознать под милым внешним обликом. И обычно нам это не нравится. Например, на работе мы не реагируем, если коллега всячески нас обхаживает, демонстрирует активное слушание, сидя на краешке стула; спрашивает о членах семьи, выказывая интерес, или использует другие проверенные способы повышения эффективности беседы. Мы реагируем только на то, как этот человек относится к нам.
Мои размышления вернулись к Чаку Стэли.
— Да, я понимаю, о чем вы говорите, — сказал я. — Знаете Стэли, управляющего директора Tetrix?
— Высокий, редеющие рыжие волосы, пристальный взгляд узких глаз? — спросил Бад.
— Да, это он. Мне потребовалось десять минут, чтобы понять: он считает, будто весь мир вращается вокруг него, и если не мир, то все сотрудники его организации точно. Помню, однажды у нас было селекторное совещание с Джо Альваресом. Начался октябрь, и к тому моменту мы целый месяц исправляли ошибку в нашем продукте. Это требовало титанических усилий, поглотивших почти все мое время и 80 % занятости одной из моих групп. Джо поздравил нас с хорошей работой. И кто, как вы думаете, получил всю похвалу?
— Стэли?
— Да, Стэли. Наше участие Чак едва признал — и так пренебрежительно, что лучше бы не упоминал о нас вовсе. Он просто присвоил себе всю славу. Думаю, он действительно считал, что триумф должен достаться ему. Мне стало плохо почти физически. И это только один пример из многих.
Бад с интересом слушал, и я вдруг понял, что творю: критикую прежнего босса, разговаривая с новым. Кажется, пора заткнуться. Прямо сейчас.
— В общем, Чак — хороший пример того, о чем вы говорите.
Я откинулся в кресле, демонстрируя завершение рассказа, в надежде, что не слишком много сболтнул.
Если Бада что-то и встревожило, он этого не показал.
— Да, хороший пример, — признал он. — А теперь сравните Стэли с Лу. Точнее, сравните воздействие, которое оказывают оба. Можно ли, например, представить, чтобы Чак вдохновил вас на такие же стремления и результаты, на какие Лу подвиг меня?
Это было просто.
— Ни в коем случае, — сказал я. — Стэли не вдохновлял на работу и не вызывал ни малейшего расположения. Поймите меня правильно. Я все равно старался работать хорошо, потому что должен был заботиться о своей карьере. Но никто не прилагал усилий ради него!
— Заметьте, некоторые люди — например, Лу — вызывают в других чувство преданности и верности, даже если в целом не очень хороши в межличностных отношениях, — сказал Бад. — И тут мало значения имеет то, что они не посещали семинаров и не усваивали новейшие методы. Они все равно дают результат и вдохновляют на то же самое других. Некоторые из лучших руководителей нашей компании как раз и относятся к такой категории. Они не всегда говорят или делают «правильные» вещи, а людям нравится на них работать. Они эффективны.
Но есть и такие, как Чак Стэли в вашем описании, и их влияние совершенно иное. Даже если они грамотно применяют новейшие умения и навыки к своим задачам и беседам, у них все равно ничего не получается. Людям не нравятся как они, так и их тактика. Поэтому они и терпят неудачу как лидеры, вынуждая противостоять себе.
Все сказанное выглядело истинным применительно к Чаку, но тут я заподозрил, что Бад заходит слишком далеко.
— Понимаю, что вы говорите, — сказал я. — Наверное, даже солидарен с вами, но разве навыки вообще не имеют значения? С этим я не могу согласиться.
— Нет, этого я, разумеется, не имел в виду. Полагаю, навыки не первичный инструмент. Видимо, они могут иметь ценность, когда их используют такие, как Лу Херберт: навыки способны исключить недопонимание и неуклюжесть. Но людям, подобным Стэли в вашем описании, они не особенно помогают, потому что порождают недоверие: сотрудники ощущают, что ради какой-то цели к ним «применяют методы». Насколько это эффективно, зависит от более глубоких причин.
— Более глубоких?
— Да, иных, чем поведение и навыки. Этому Лу — и моя реакция на него — научили меня на второй встрече здесь, в Zagrum. А также на следующий день, который мы провели вместе.
— То есть?
— Да, Том, — сказал Бад, прежде чем я успел сформулировать вопрос. — Херберт сделал для меня то же, что я сейчас делаю для вас. Те беседы были известны как «Встречи с Лу», — добавил он с усмешкой и понимающим взглядом. — Вспомните, у меня была та же проблема, что и у вас.
6. Глубинный выбор определяет воздействие
— Что же все-таки это такое — более глубокие причины? — с любопытством спросил я.
— То, о чем я упоминал: самообман, — ответил Бад. — Речь о том, зашорен ты или нет.
— Хорошо, — медленно сказал я, рассчитывая услышать больше.
— Как мы уже говорили, независимо от того, что вы делаете снаружи, люди реагируют в основном на то, как мы относимся к ним внутри. И это влияет на нас: зашорены мы по отношению к ним или нет. Проиллюстрирую парой примеров.
Около года назад я летел из Далласа в Финикс на самолете со свободной рассадкой. Входя в салон, услышал, как стюард говорит, что пустых мест очень мало, хотя билеты распроданы не полностью. Я решил, что мне очень повезло, когда обнаружил незанятое кресло у окна примерно во второй трети самолета. Пассажиры, все еще разыскивавшие места, продолжали струиться по проходу. Они рассматривали салон и оценивали выгоду остававшихся вариантов. Я поставил кейс на свободное сиденье в середине, достал утреннюю газету и стал читать. Периодически поглядывал из-за нее на бродивших по самолету. Как только кто-то обдумывал, не сесть ли рядом со мной, я пошире разворачивал газету, чтобы место казалось более неудобным. Понимаете?
— Да.
— Хорошо. А теперь задам вопрос: чисто внешне — как выглядело мое поведение в самолете, что именно я делал?
— Честно говоря, вы вели себя довольно противно, — ответил я.
— Определенно да, — сказал он, расплываясь в широкой улыбке, — но я имею в виду не это. Пока не это, во всяком случае. Какие именно действия я предпринял в салоне? Каково было мое внешнее поведение?
Я представил эту ситуацию.
— Вы… заняли два места. Вы это имеете в виду?
— Да. Что еще?
— Вы… читали газету. Следили за людьми, которые могли решить сесть рядом с вами. Наконец, вы сидели.
— Да, хорошо, — сказал Бад. — И еще один вопрос: когда я делал все это, как рассматривал людей, ищущих места? Кем я их считал?
— Я бы сказал, вы считали их угрозой, возможно, источником неприятностей или проблем — что-то вроде того.
