От компании – к руководителю/лицу, принимающему решение
Чтобы запустить цепочку улучшений, адаптировать продукт или решение, обратная связь должна попасть к конечному адресату. А именно – к тому, кто способен структурировать и проанализировать информацию, сделать правильные выводы и иметь полномочия для принятия решений. Получение и обработка обратной связи – это отдельный бизнес-процесс, а значит, руководитель должен ответить на вопрос о его владельце, участниках, разработать регламент, определить результат. Настроить процесс сбора и обработки информации можно как в компании в целом, так и по любому отдельному решению и продукту.
ИСТОРИЯ О ТОМ, КАК В ЛЕТНЕМ МЕНЮ «МИНЫ» НАШЛИ
Обратная связь в «Президент-Отеле» собирается и обрабатывается постоянно. Есть различные источники – отзывы гостей в книгах и в Сети, поиск по специализированным форумам, блогам, онлайн-СМИ. Мы также пользуемся различными сервисами: геолокационными, рекомендательными и другими. Обратная связь обрабатывается и еженедельно представляется в виде отчета генеральному директору. Повторяющиеся проблемы и замечания тщательно анализируются, и уже на основании этого анализа принимаются решения.
Особое внимание обратной связи уделяется при любых нововведениях. К примеру, когда было принято решение ввести новое летнее меню, вместе с этим решением были поставлены задачи: получить обратную связь и при необходимости доработать меню.
Для этого «настраиваются» фильтры для получения обратной связи и проясняются следующие вопросы:
1. Кто является владельцем этого процесса?
Директор ресторанной службы. Он будет предоставлять отчет генеральному директору.
2. Кто вовлечен в сбор и обработку обратной связи?
В основном обратную связь получают официанты. Но не только. Иногда гости могут высказать свое впечатление портье, горничной, консьержу или водителю.
3. Из каких точек контакта приходит обратная связь?
Варианты:
• опрос гостя в ресторане;
• анкета обратной связи в ресторане;
• анкета обратной связи в мобильном приложении;
• отзыв гостя в Сети;
• опрос гостя на стойке портье;
• консьерж-служба;
• водители;
• горничные.
4. Каким образом собирается информация?
• Для официантов, портье, горничных, консьержей и водителей разрабатывается сценарий опроса (скрипт) и форма обратной связи, которую они будут заполнять собственноручно. Заполненные формы передаются директору ресторанной службы.
• Анкеты в мобильном приложении, а также отзывы, размещенные в Сети, собираются менеджером по управлению репутацией и передаются директору ресторанной службы.
• Бумажные анкеты размещаются на столах, собираются официантами и в конце смены передаются директору ресторанной службы.
5. В какие сроки?
Период сбора информации – 10 дней.
Получение обратной связи – ежедневно.
Анализ – один раз в 5 дней, всего 2 раза в обусловленный период.
6. Каковы пороговые значения?
Более трех замечаний к новой позиции меню – блюдо отправляется на доработку.
7. Есть ли «минные растяжки»?
«Возврат» блюда – «минная растяжка». Принимать решение относительно такого блюда необходимо сразу, не дожидаясь окончания эксперимента. У нас, кстати, нашли тогда только одну «мину».
8. Кто и как структурирует обратную связь?
Директор ресторанной службы обрабатывает отзывы, разделяя их на положительные, сомнительные и отрицательные. В сомнительных и отрицательных отзывах он фиксирует причины недовольства и классифицирует их. Заполняет отчет.
9. Кто и как анализирует отчет?
Это происходит в два этапа. Сначала отчет прорабатывается рабочей группой по внедрению летнего меню – директором ресторанной службы, шеф-поваром и метрдотелем. После этого отчет с результатами первого этапа анализа передается генеральному директору.
10. Кто и как принимает решения?
Решения принимает генеральный директор на основании отчета и представленных рекомендаций.
Чуткость к системе
Профессиональные менеджеры быстро считывают и анализируют поток информации внутри своей организации. Чуткость к обратной связи системы не только снижает риски, но и позволяет «научить» систему самоорганизовываться и самообучаться.
Любое решение внутри системы запускает процесс, похожий на петлю: решение вызывает реакцию, обратная связь возвращается в исходную точку и уже в измененном виде оказывает влияние на следующий шаг. Движение обратной связи решения похоже на разговор – вы говорите, вам отвечают. Чтобы разговор был конструктивным, приятным и результативным – необходимо, чтобы каждый слышал не только себя, но и собеседника.
Как известно, любая система стремится к равновесию – подстраивается под обстоятельства, учится и самоорганизуется. Например, мальчишка мчится на велосипеде, и колесо попадает в выбоину. Вся система (велосипед, руль, колеса, педали, велосипедист) на некоторое время теряет стабильность, но затем мальчик находит равновесие, и вся система выравнивается. Обратная связь в этом случае считывается автоматически и является уравновешивающей, то есть приводит систему в равновесие.
Но, принимая любое решение, руководитель не может стремиться сохранить статус-кво, если хочет работать на результат, развитие и достижение целей! Инерция системы, наоборот, может тормозить реализацию решений. Так, наблюдение за реакциями системы позволит вовремя увидеть возможные сценарии, вектор изменений системы, возможные угрозы и новые возможности для достижения желаемого результата.
При анализе обратной связи следует учитывать:
1. Задержку во времени. Для того чтобы увидеть реакцию системы, необходимо время. Преждевременные выводы почти всегда будут ложными.
2. Сложность и масштаб системы. Иногда между причиной и следствием существует огромный зазор.
3. Обратная связь может быть абсолютно непропорциональна решению, а несущественное, казалось бы, решение может иметь серьезные и масштабные последствия.
4. Неочевидность обратной связи или сложность ее оценки.
Чуткость к окружающим системам
Профессиональные сообщества, конкуренты, партнеры, властные и контролирующие структуры – это системы, в окружении которых действует любой бизнес. Каждая из них в разной степени влияет на решения менеджеров и руководителей. Мы можем оценивать обратную связь от окружающих систем с точки зрения ограничений, возможностей и взаимного влияния. Важно делать это систематически, для того чтобы не терять связи с окружающим миром и контролировать ситуацию внутри своей системы.
